［分論壇二］專家、企業(yè)家答現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)

　　主持人：劉冀生 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授

　　下面各位企業(yè)家提問(wèn)。

　　我想提個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)審計(jì)也出現(xiàn)問(wèn)題，有的公司最后審計(jì)完了，發(fā)現(xiàn)審計(jì)也跟著企業(yè)一塊出了問(wèn)題，最后會(huì)計(jì)師事務(wù)所也完蛋了。這樣情況大家也知道的。請(qǐng)問(wèn)朱總怎么來(lái)解決？

　　朱恩良（畢馬威公司的高級(jí)經(jīng)理）

　　實(shí)際上這不光是對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員來(lái)說(shuō)，對(duì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所來(lái)說(shuō)同樣也是需要遵循這樣的職業(yè)道德的，所有會(huì)計(jì)師事務(wù)所我們會(huì)采用一個(gè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理，我們對(duì)于整個(gè)客戶的選擇也做一一訪問(wèn)。如果我覺(jué)得這個(gè)客戶信不過(guò)的話我們就回避，但是如果我們接了這個(gè)客戶，我們一定要實(shí)行層層的檢查制，比如我們的團(tuán)隊(duì)分成不同的等級(jí)，通時(shí)和企業(yè)層層的溝通，這些投資常規(guī)的工作，都是憑職業(yè)道德來(lái)完成的?，F(xiàn)在同美國(guó)發(fā)生的這些事情以后，他提出了一個(gè)塞班斯方案，他在審計(jì)中加了一項(xiàng)，這一項(xiàng)包括：第一層管理層對(duì)自己的內(nèi)控體系的一個(gè)評(píng)價(jià)，第二條加上會(huì)計(jì)師事務(wù)所要增加一個(gè)對(duì)管理層內(nèi)控評(píng)價(jià)的一個(gè)評(píng)估以及事務(wù)所對(duì)整個(gè)客戶公司內(nèi)控制度的獨(dú)立監(jiān)控。這個(gè)工作做了以后，實(shí)際上對(duì)做假賬的情況有了改善，但實(shí)際上這個(gè)工作很難做。

　　這個(gè)方案分為來(lái)類，一類是對(duì)公司本身，一個(gè)是對(duì)師務(wù)所知情不報(bào)有錯(cuò)誤而造成的，所做出的懲罰，最多是20年左右。

　　提問(wèn)：

　　第一個(gè)問(wèn)題從您的體會(huì)，在中國(guó)的文化背景下，我們國(guó)有企業(yè)選擇怎么樣的法人治理結(jié)構(gòu)是比較理想的？第二個(gè)問(wèn)題就是法人治理結(jié)構(gòu)和我們的企業(yè)管理是有關(guān)系，我們現(xiàn)在既講治理，又講管理這來(lái)個(gè)是什么關(guān)系？

　　孫玉麟（深圳賽格集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)）

　　當(dāng)時(shí)我講第一就是多元股東，第二就是董事要切實(shí)負(fù)起責(zé)任。究其不要把國(guó)際上所有的辦法都能起作用，這是不對(duì)的。實(shí)際上這是不起作用的，我們的思維就是把所有優(yōu)點(diǎn)拿過(guò)來(lái)就來(lái)做，實(shí)際上我們就要把公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況結(jié)合起來(lái)才能最有效的。

　　治理主要是靠信譽(yù)、靠規(guī)定去協(xié)調(diào)，管理的很大程度上是命令，下級(jí)服從上級(jí)。錯(cuò)了我負(fù)責(zé)，執(zhí)行不了是你的問(wèn)題。所以這樣的治理我覺(jué)得更多的是對(duì)上是好經(jīng)理人，對(duì)下是好領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)顧客是好業(yè)主，好的合作伙伴，實(shí)際上是相互協(xié)調(diào)。這樣的結(jié)果保證股東利益最大化的時(shí)候，同時(shí)也能保證經(jīng)營(yíng)或員工以及各方的利益最大化，這是出發(fā)的最大思路。我覺(jué)得跟西方的合作好的方面就是人家做的比說(shuō)的好，然后有什么問(wèn)題都擺在桌面上。這是一個(gè)誠(chéng)信問(wèn)題。

　　管理的這種體現(xiàn)就是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或者執(zhí)行力的問(wèn)題。治理是解決一個(gè)動(dòng)力的問(wèn)題，就是經(jīng)理人為什么要對(duì)員工好，為什么為公司打工？治理就是把輿論變成現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

　　提問(wèn)：

　　我是來(lái)自上海的，我對(duì)王總的企業(yè)非常了解。我感覺(jué)到是不是，多元化的公司和專業(yè)化的公司的治理結(jié)構(gòu)是不同的？第二方面就是從民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，高度集權(quán)企業(yè)會(huì)高速發(fā)展，到成熟期的時(shí)候要進(jìn)行民主集中制。我想請(qǐng)問(wèn)你們?cè)谝?guī)范國(guó)有企業(yè)的時(shí)候，是不是有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)才有一個(gè)規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)？

　　王紀(jì)年（河南省許繼集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)）

　　一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵是要有一個(gè)把握住一個(gè)好的方向，決策要正確。才有好的方法，制度也要正確。這個(gè)跟強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人肯定是一致的，你要干好強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)人一定是對(duì)的，而現(xiàn)在是我們希望所有的企業(yè)都領(lǐng)導(dǎo)好，這種靠一個(gè)好的個(gè)人把企業(yè)帶對(duì)了，帶發(fā)展了，有一點(diǎn)偶然性，把治理結(jié)構(gòu)搞好了，使得我們所有的決策和采取的規(guī)范化管理的制度是要靠制度來(lái)培育團(tuán)隊(duì)的整體發(fā)展。我們求得的是大面積的豐收，不是靠撞運(yùn)氣來(lái)運(yùn)作的。

　　提問(wèn)：

　　如果說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)人不是為企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展不可能形成強(qiáng)勢(shì)，也就是說(shuō)頻繁地更換領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就不可能把他的戰(zhàn)略思路帶到企業(yè)，這樣企業(yè)要形成良好健康發(fā)展是不可能的。我是非常敬佩王總的，我想問(wèn)許繼是不是再發(fā)展幾年的話有一個(gè)接班人的問(wèn)題，我覺(jué)得強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)是有利于企業(yè)發(fā)展的，但是中間形成到一定時(shí)期的時(shí)候一定要發(fā)展。

　　王紀(jì)年（河南省許繼集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)）

　　我從40多歲的時(shí)候就開始培養(yǎng)接班人，我覺(jué)得我30多歲能干，而現(xiàn)在的30多歲的博士、碩士更能干，第一任是我們自己培養(yǎng)的博士，由于道德品質(zhì)比較差，下去了。又培養(yǎng)了一任，但是覺(jué)得他的思維方式比較狹隘，就是情商低。后來(lái)在吸取了這些教訓(xùn)基礎(chǔ)上，我就更注重道德、人品與知識(shí)敬業(yè)精神相結(jié)合的選拔，現(xiàn)在可以負(fù)責(zé)任地跟大伙說(shuō)，許繼年輕的接班人的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)形成了。

　　從國(guó)際上來(lái)看，我們跟艾默生接觸也比較多，他們從電機(jī)開始做，一直到現(xiàn)在電器都有跨領(lǐng)域的發(fā)展。我覺(jué)得什么樣都有成功的，這里頭要看自己怎么把資源結(jié)合得更好，在20多年的發(fā)展過(guò)程中聚焦主業(yè)是必須的，然后根據(jù)主業(yè)擴(kuò)展出來(lái)的資源優(yōu)勢(shì)適當(dāng)?shù)匕l(fā)展，發(fā)展太快肯定不行。

　　衛(wèi)華誠(chéng)（北京醫(yī)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)）

　　關(guān)于多元化和專業(yè)化的關(guān)系是一個(gè)大的問(wèn)題。

　　在綜合化和專業(yè)化之間邁進(jìn)的過(guò)程是一個(gè)信息不斷對(duì)稱的過(guò)程，在這樣的過(guò)程中，如果我們現(xiàn)在已經(jīng)看到全球任何一個(gè)地區(qū)發(fā)生的事件我們可能用幾十分鐘知曉的話，在這種情況下應(yīng)運(yùn)而生的實(shí)際上一定是專業(yè)化。剛才我在談企業(yè)家和經(jīng)理人的關(guān)系的時(shí)候，在一個(gè)社會(huì)發(fā)展以7%、8%的速度發(fā)展的時(shí)候，你只要跟著大流走你都有7%、8%的利潤(rùn)。而看到美國(guó)和日本的企業(yè)他們發(fā)展到一定程度只能由2%-3%，最多的到4%的時(shí)候，他們一定要注意專業(yè)化。所以從產(chǎn)權(quán)、股權(quán)結(jié)構(gòu)上可能是一個(gè)多元，但是在每一個(gè)分支上一定是專業(yè)化的。所這對(duì)治理結(jié)構(gòu)要求的來(lái)說(shuō)的，可能一個(gè)人包打天下的局面一去不復(fù)返了，一定需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)。所以對(duì)中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特色的理解，不能單純地理解為西方的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，一定要有組織化的行為，大的市場(chǎng)要有大的組織，小的市場(chǎng)要有小的組織。實(shí)際上，從我們提出市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)到現(xiàn)在，我們付出的代價(jià)是非常慘痛的，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的認(rèn)識(shí)和代價(jià)是非常慘痛的。比如說(shuō)我們?cè)诒本╅_奧運(yùn)會(huì)，馬上要把空氣治理變成一個(gè)非常簡(jiǎn)單的問(wèn)題解決掉，這個(gè)在發(fā)達(dá)國(guó)家的資本主義國(guó)家靠手段是解決不了的，但是在中國(guó)可以解決。當(dāng)一個(gè)國(guó)家出現(xiàn)一個(gè)危機(jī)的時(shí)候，像SARS危機(jī)的時(shí)候靠市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是解決不了的。所以我對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的認(rèn)識(shí)應(yīng)該是一種組織化和市場(chǎng)化的有機(jī)結(jié)合。在這樣過(guò)程中，從治理結(jié)構(gòu)上講，是否是股東利益最大化我們唯一追求的目標(biāo)，這個(gè)命題提出來(lái)是對(duì)傳統(tǒng)的西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)挑戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)鄧小平同志提出國(guó)家、集體、個(gè)人利益三者相結(jié)合，所以對(duì)現(xiàn)在我們說(shuō)的股東利益最大化就不是唯一的追求。所以在治理結(jié)構(gòu)中我們要體現(xiàn)的是股東利益最大化、還是股東利益非最大化，還是跟企業(yè)生長(zhǎng)相關(guān)的各要素的利益最大化？這是我提出的一個(gè)問(wèn)題值得大家思考。

　　提問(wèn)：

　　我想請(qǐng)問(wèn)王總，剛才您說(shuō)的每年淘汰率5%的問(wèn)題，還有一個(gè)8%的問(wèn)題，主要想問(wèn)一下，5%淘汰以后，你是怎么處理呢？是淘汰還是轉(zhuǎn)到其他的崗位，如果是淘汰，人才的浪費(fèi)就比較大，請(qǐng)您回答。

　　王紀(jì)年（河南省許繼集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)）

　　每年的淘汰比率只在建立一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的非常嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，把市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的壓力分解到每個(gè)員工身上，這是許繼要堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去的一個(gè)制度，這么多年做下來(lái)，我們是讓員工從這個(gè)崗位上到另一個(gè)崗位還是離開這個(gè)企業(yè)，尤其是管理人員和研發(fā)人員他們肯定是要離開崗位的，工人可以不離開崗位，但是要接受懲罰，這個(gè)懲罰是非常重的，總而言之，這個(gè)制度一定是延續(xù)下來(lái)。

　　您說(shuō)的干部的淘汰是不是資源的浪費(fèi)，因?yàn)槲覀兊母刹空l(shuí)也不知道誰(shuí)將會(huì)淘汰，所以他們都在使勁干。這樣對(duì)企業(yè)還有一定的好處，資源肯定有一定的浪費(fèi)，但是對(duì)我們企業(yè)資源的所得還是利大于弊的。

　　主持人：劉冀生 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授

　　國(guó)有企業(yè)制度創(chuàng)新，我覺(jué)得要解決三方面的問(wèn)題。

　　1就是產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。第一產(chǎn)權(quán)要解決規(guī)范股東的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)規(guī)范化。未來(lái)要發(fā)展個(gè)人股東和法人股東，產(chǎn)權(quán)改革的方向是建立在個(gè)人產(chǎn)權(quán)、社會(huì)法人產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，第二個(gè)問(wèn)題就是股權(quán)結(jié)構(gòu)要合理，解決好大股東和小股東的問(wèn)題，國(guó)有股東和其他社會(huì)股東的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題關(guān)系處理不好，制度還是解決不了，還是會(huì)回到政企不分的老路上。 第三個(gè)問(wèn)題就是要實(shí)行公司所有權(quán)跟法人股權(quán)分離問(wèn)題的

　　2就是組織問(wèn)題一是組織結(jié)構(gòu)要?jiǎng)?chuàng)新變革第要建立起法人治理結(jié)構(gòu)，處理好計(jì)算公司和子公司的關(guān)系問(wèn)題。

　　3就是管理創(chuàng)新。一個(gè)就是戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)管理問(wèn)題。要建立起來(lái)戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)管理接軌這樣的制度。二要建立起來(lái)綜合系統(tǒng)科學(xué)的業(yè)務(wù)管理制度，三要解決好管理工作中制度建設(shè)和人文管理的關(guān)系問(wèn)題。就是剛才提文化價(jià)值觀最后落地，最后能夠?qū)崿F(xiàn)到制度的問(wèn)題。所以我覺(jué)得戰(zhàn)略管理很重要。我覺(jué)得多元化和專業(yè)化既有成功的案例也有失敗的案例。再一點(diǎn)就是從《基業(yè)常青》里總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，就是要解決好機(jī)制問(wèn)題，第二要有一個(gè)優(yōu)良的核心理念。第三要不斷地進(jìn)行管理的變革和企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。這三條經(jīng)驗(yàn)是很重要的。

　　最后我覺(jué)得要建立好董事會(huì)要有很好的法人治理結(jié)構(gòu)，很重要的確實(shí)是我們董事長(zhǎng)、總經(jīng)理主要管理高層認(rèn)知模式的問(wèn)題。也就是現(xiàn)在要克服作為一個(gè)總裁、董事長(zhǎng)認(rèn)知模式的剛性的問(wèn)題。所謂認(rèn)知模式的剛性就是說(shuō)我們每一個(gè)企業(yè)大概能夠成功都是因?yàn)槲覀兊睦峡傆凶约悍治鰡?wèn)題、處理問(wèn)題新、解決問(wèn)題的方式方法。一般來(lái)講，這個(gè)認(rèn)知模式大概會(huì)經(jīng)歷5個(gè)階段。

　　第一個(gè)階段當(dāng)一個(gè)老總來(lái)上任的時(shí)候，新官上任三把火，就是把他過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)?zāi)玫竭@個(gè)企業(yè)，所以還是他原有的認(rèn)知模式，這個(gè)時(shí)候老總的信息來(lái)源還是比較廣泛的。

　　第二個(gè)階段這個(gè)老總就要把原來(lái)的認(rèn)知模式加以修正，因?yàn)檫^(guò)去是過(guò)去，現(xiàn)在是新的企業(yè)，新的企業(yè)新的情況，因此他要把他原來(lái)的認(rèn)知模式加以變化，來(lái)適應(yīng)新的變化。

　　第三階段就是老總的新的認(rèn)知模式形成了，老總認(rèn)為他到這個(gè)企業(yè)工作了三四年之后，企業(yè)發(fā)展了，效益提高了，為什么？就是他認(rèn)知模式的正確的反映。這時(shí)候老總的信息來(lái)源開始變窄。凡是員工反映的和他的認(rèn)知模式符合他就認(rèn)可，凡是不符合的他就不認(rèn)可。

　　第四階段，這個(gè)老總的認(rèn)知模式開展固化。也就是新的認(rèn)知模式固定下來(lái)。因此下面的干部就找老總愿意聽的話向他回報(bào)，不愿意聽的話就不匯報(bào)。

　　第五階段，老總的認(rèn)知模式開始僵化了。全部的領(lǐng)導(dǎo)班子全部都是老總認(rèn)同一種認(rèn)知模式。所以一個(gè)老總認(rèn)知模式一般總結(jié)為五大階段，這樣的話我們就可以劃出一條曲線，橫坐標(biāo)是時(shí)間，數(shù)坐標(biāo)是企業(yè)的效益，在第二三階段企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益上升，到四階段企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益開展平穩(wěn)下來(lái)，到認(rèn)知模式固化的時(shí)候，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益開始下降。

　　所以我覺(jué)得我們的老總要隨著企業(yè)的而不斷改變企業(yè)的認(rèn)知模式，不斷更新。所以我覺(jué)得這一點(diǎn)對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。

　　謝謝大家，謝謝各位老總，會(huì)議結(jié)束。

［分論壇二］深圳賽格集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)孫玉麟圍繞董事會(huì)建設(shè)與公司治理講話

　　我們公司是做電子元器件的一個(gè)企業(yè)，實(shí)際上是一個(gè)制造業(yè)企業(yè)。在中國(guó)的企業(yè)建設(shè)中，大家都是在摸著石頭過(guò)河，特別是衛(wèi)總把法人治理結(jié)構(gòu)的制度落到實(shí)處，能夠變成現(xiàn)實(shí)來(lái)執(zhí)行，這是非常好的。

　　我想從另一個(gè)角度來(lái)講一下，檢討一下我們中國(guó)企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)在法人治理結(jié)構(gòu)的20年改革中，我們存在什么問(wèn)題，第二我們法人治理結(jié)構(gòu)和文化環(huán)境應(yīng)該有一個(gè)什么樣的互動(dòng)關(guān)系？怎么樣的治理結(jié)構(gòu)才能符合我們國(guó)家當(dāng)前的文化氛圍。這是我們要和大家交流的。

　　我原來(lái)是在國(guó)家經(jīng)貿(mào)委工作，當(dāng)時(shí)我覺(jué)得是很正確的，今天回頭看發(fā)現(xiàn)我們國(guó)有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)有很多值得反思的東西，比如說(shuō)我們表面的現(xiàn)象就是企業(yè)治理成本過(guò)高。國(guó)有企業(yè)的考慮的重點(diǎn)不是價(jià)值觀落到實(shí)處，我們更多的是保護(hù)國(guó)有資產(chǎn)，解決好經(jīng)營(yíng)者的利益關(guān)系問(wèn)題，這樣的思路出發(fā)，我們就存在一大堆問(wèn)題。我們把全世界所有的法人治理結(jié)構(gòu)，這樣恰恰破壞了管理學(xué)的一個(gè)基本的定義，加入組織結(jié)構(gòu)某一個(gè)出的錯(cuò)誤，就意味這所有的機(jī)構(gòu)都不負(fù)責(zé)任。所以我們得注意到我們的監(jiān)控?zé)o效的問(wèn)題。

　　我覺(jué)得這次國(guó)資委改革了多元化的董事會(huì)建設(shè)作為法人治理結(jié)構(gòu)的核心，我覺(jué)得是總結(jié)了全面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，無(wú)疑是正確的。我們的設(shè)計(jì)往往是個(gè)人不負(fù)責(zé)任的機(jī)制，實(shí)際上最后往往會(huì)使事情復(fù)雜化。這個(gè)對(duì)企業(yè)來(lái)講，要把總經(jīng)理不犯錯(cuò)誤的問(wèn)題解決好太容易了，然而既能管住又不犯錯(cuò)誤就難了，因?yàn)槲覀兊姆ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)的不是把總經(jīng)理管理好是目標(biāo)。近幾百年來(lái)，企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，功能越來(lái)越多，模式越來(lái)越多樣，后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，這些都跟文化背景有很大關(guān)系。中國(guó)的文化如果把國(guó)外的東西拿進(jìn)來(lái)，未必能起作用，中國(guó)的文化有一個(gè)非常大的問(wèn)題就是耐耗。大家可能記得1984年9月，有一個(gè)演講就提出中國(guó)人喜歡窩里斗，我對(duì)此作了一個(gè)解釋，中國(guó)的主流文化儒家講中庸，道家講無(wú)畏，全世界的文化中最講究和諧、退讓，最講究和平的就是中華文化。按道理講窩里斗是應(yīng)該是西方人，實(shí)現(xiàn)個(gè)人英雄主義，而恰恰是講窩里斗的是我們。這是從文化上無(wú)法解釋的。2006年中國(guó)企業(yè)500暨強(qiáng)高層論壇? ? 所以從這樣的情況來(lái)講，當(dāng)然包括中國(guó)人好面子都有這樣的問(wèn)題，是實(shí)在的，在西方有用的東西在中國(guó)能不能起作用？這是一個(gè)我們關(guān)注的問(wèn)題，后來(lái)我就研究一下，國(guó)際大工業(yè)企業(yè)的最大特點(diǎn)就是——做的永遠(yuǎn)比說(shuō)的好。

　　第二所有的東西都非常透明。后來(lái)我們就學(xué)到一些東西就是大家有什么都意見(jiàn)都擺在桌面上，有什么都說(shuō)出來(lái)，然后看我們做的是否好。

　　儒家的天就是太陽(yáng)系，一個(gè)中心，太陽(yáng)圍繞它，就是圍繞一個(gè)中心來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，而道家的圈就是沒(méi)有中心、沒(méi)有邊界，就是現(xiàn)在宇宙的概念。我們?cè)谟钪嫦岛吞?yáng)系中有一個(gè)銀河系，銀河系有一個(gè)中心，他的中心有一個(gè)黑洞群。所以我說(shuō)賽格的集團(tuán)就是要下面全部小的單位全是總經(jīng)理負(fù)制，出問(wèn)題總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。所以我強(qiáng)調(diào)法人治理結(jié)構(gòu)很難有統(tǒng)一的模式，有很難說(shuō)哪一個(gè)好，但是做了一定要跟文化背景相適應(yīng)，更重要的是你自己的思想要?jiǎng)?chuàng)新，我們的傳統(tǒng)文化有很好的東西，也有一些不失現(xiàn)代化的東西，在這樣的情況下才能做好。所以我覺(jué)得不管是法人治理結(jié)構(gòu)，還是董事會(huì)建設(shè)方面，我們?cè)谛枰诘赖路矫娓蟮姆矫孀鲆恍┕ぷ?#xff0c;我們現(xiàn)在有在做一些研究，希望得到大家的批評(píng)和執(zhí)政。謝謝大家。

［分論壇二］河南省許繼集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)王紀(jì)年圍繞董事會(huì)建設(shè)與公司治理講話

　　在座的各位專家大家下午好，一個(gè)企業(yè)七的法人治理結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一個(gè)輿論和實(shí)踐相結(jié)合非常機(jī)密的一個(gè)課題，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，始終避不開這個(gè)問(wèn)題，當(dāng)然，企業(yè)整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的歷史也跟這個(gè)歷程機(jī)密結(jié)合，我的理解是把企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)做好，實(shí)際上就是加強(qiáng)內(nèi)部管理，把制衡機(jī)制加強(qiáng)。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，從商品經(jīng)濟(jì)和整個(gè)工業(yè)制造初期階段開始，人們對(duì)工業(yè)過(guò)程的的認(rèn)識(shí)實(shí)際上在逐漸發(fā)展。隨著企業(yè)不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)全球化的不斷實(shí)現(xiàn)，這個(gè)就越來(lái)越有一個(gè)機(jī)制在不斷地變化。在這個(gè)過(guò)程中，有也出現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)理論的變化。不管是用什么理論來(lái)規(guī)范企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，實(shí)際上都是要解決一個(gè)信息對(duì)稱制度，解決一個(gè)合規(guī)合法健康經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，最終決定一個(gè)發(fā)展的問(wèn)題。

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過(guò)程中，包括國(guó)內(nèi)也是這樣，企業(yè)的文化形成了不同特點(diǎn)，比方說(shuō)，美國(guó)在它的文化體制下，就基本上形成了以市場(chǎng)主導(dǎo)型為模式的形式，歐洲、德國(guó)和日本以銀行主導(dǎo)為主的治理結(jié)構(gòu)。當(dāng)然這些國(guó)家也不是唯一的這種形式，他也有適合每個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的特點(diǎn)的治理結(jié)構(gòu)，中國(guó)逐漸也形成了一些，三種形式都兼而有之。我想不管那一種治理結(jié)構(gòu)都有自己的優(yōu)勢(shì)，有根本上制度存在的弱點(diǎn)，所以今后每一個(gè)企業(yè)如何取舍而做出一定的準(zhǔn)備。就許繼集團(tuán)是做電力裝備的，從一個(gè)勞動(dòng)密集型企業(yè)成為現(xiàn)在的企業(yè)集團(tuán)。

　　我們今天不談技術(shù)創(chuàng)新，主要是談治理結(jié)構(gòu)，從許繼集團(tuán)自身的來(lái)講，我們首先將治理結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)上升到企業(yè)文化，規(guī)范自我約束的形式。從道德結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)，要通過(guò)治理結(jié)構(gòu)樹立誠(chéng)信守法經(jīng)營(yíng)的形式。從行為準(zhǔn)則來(lái)講，應(yīng)該是職業(yè)化。執(zhí)行到每一個(gè)員工的治理結(jié)構(gòu)，這樣才能使這樣企業(yè)保持一種長(zhǎng)期發(fā)展的態(tài)勢(shì)。具體的做法我們也逐漸地根據(jù)許繼集團(tuán)自身的情況來(lái)不斷完善我們的法人治理結(jié)構(gòu)，除了按照勞動(dòng)法、公司法來(lái)完善我們的董事會(huì)建設(shè)、經(jīng)營(yíng)班子的建設(shè)以外，在具體執(zhí)行上我們還采取了這樣幾個(gè)方面的做法：

　　首先是在股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化方面，從90年代開始就做文章，許繼集團(tuán)到現(xiàn)在有60年的歷史，原來(lái)是一個(gè)軍工企業(yè)，到的企業(yè)，我們從國(guó)有企業(yè)如果沒(méi)有完善的法人治理結(jié)構(gòu)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下肯定是要死掉的。在這個(gè)治理過(guò)程中，變成了國(guó)有控股，現(xiàn)在又進(jìn)行了改造，一些與主業(yè)無(wú)關(guān)的子公司現(xiàn)在都是分離了，他們的發(fā)展勢(shì)頭應(yīng)該是很好的，對(duì)主業(yè)來(lái)說(shuō)，我們今年上市，在上市的基礎(chǔ)上，不斷引進(jìn)投資，加強(qiáng)與國(guó)外高新技術(shù)企業(yè)跨國(guó)公司的合作，引進(jìn)他們的先進(jìn)技術(shù)，來(lái)提升我們自身，同時(shí)也在準(zhǔn)備置身于MBO等等措施來(lái)調(diào)動(dòng)全員尤其是骨干的積極性，使企業(yè)處在一個(gè)良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

　　另外，從子公司的管理，實(shí)際上我認(rèn)為也是一個(gè)非常重要的方面。許繼集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中，形成了20多個(gè)分公司，遍布到全國(guó)各地。所以我們必須要加強(qiáng)對(duì)子公司的治理完善要限制。逼著他們要朝著健康發(fā)展之路的制度性建設(shè)。我想這也是作為公司治理的一個(gè)方面。首先我們加強(qiáng)了對(duì)子公司的審計(jì)，現(xiàn)在我們是對(duì)各個(gè)子公司都采取月審，這樣對(duì)他們發(fā)生的問(wèn)題都能夠及時(shí)地反映出來(lái)，并且要求他們檢查、整改。

　　第二就是每季度進(jìn)行五次評(píng)審，對(duì)市場(chǎng)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、法律和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一次評(píng)審，排在后幾名的要進(jìn)行質(zhì)詢，要拿出改進(jìn)的措施。半年所有的部門，包括管理部門，都要進(jìn)行一次中期述職，這是從2001年引進(jìn)來(lái)，要現(xiàn)在堅(jiān)持5年，在原來(lái)引進(jìn)微軟的6個(gè)模塊的基礎(chǔ)上，又增加了一個(gè)模塊，適合我們的發(fā)展。尤其是都要用7個(gè)模塊十項(xiàng)大項(xiàng)目，1000多個(gè)數(shù)據(jù)對(duì)它自己的市場(chǎng)成本、管理、團(tuán)隊(duì)、組織發(fā)展等等進(jìn)行描述，當(dāng)他把1000多個(gè)數(shù)據(jù)貼出去的時(shí)候的實(shí)際上就形成了一個(gè)思維定勢(shì)了，怎么去克服問(wèn)題等都明白了。這一項(xiàng)目工作我們執(zhí)行到現(xiàn)在已經(jīng)17年了，已經(jīng)形成了非常規(guī)范化的操作。我們下層的一個(gè)中層干部，談話就是三兩分鐘，要求給你談工作還是不錯(cuò)的，但是這次考評(píng)你倒后五名，所以你要下去，然后停止你的財(cái)權(quán)，然后告訴他怎么發(fā)揮他的作用。這是綜合考評(píng)的一個(gè)結(jié)果。

　　我們的管理干部每年淘汰8%，是死數(shù)字，研發(fā)人員每年轉(zhuǎn)崗8%，工人每年轉(zhuǎn)制6%，這樣就形成了一個(gè)不進(jìn)則退的局面，這樣企業(yè)有一個(gè)總的目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)我們的利潤(rùn)，有一個(gè)總的要求是要把我們的法人治理結(jié)構(gòu)各個(gè)章程要把強(qiáng)有力的執(zhí)行到每一個(gè)人，這樣就要有這樣一個(gè)淘汰體系經(jīng)過(guò)十幾年來(lái)規(guī)范下來(lái)。所以，這個(gè)就是我們?cè)谥卫斫Y(jié)構(gòu)方面做的工作，細(xì)仔到什么程度？甚至我們對(duì)外地的子公司的管轄問(wèn)題我們都作了法律方面文字方面的約定，就是觸犯了某些法律文獻(xiàn)的時(shí)候，我在我們這里的法院就可以起訴你。這樣就使整個(gè)集團(tuán)在一個(gè)治理結(jié)構(gòu)中大家要按照一個(gè)行為規(guī)范和準(zhǔn)則來(lái)做，最后來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的許繼的價(jià)值觀——崗位事業(yè)化。當(dāng)然我們的不足也有，但是我們的機(jī)制在不斷地變化。

　　我們實(shí)行的工資獎(jiǎng)金是完全透明的，有定額的就必須透明，沒(méi)有定額的就不透明。這也在不斷地探討，希望得到大家的指導(dǎo)，希望大家批評(píng)指正。