［分論壇四］專家、企業(yè)家答現(xiàn)場提問

　　提問：

　　我想問胡總在澳大利亞市場中國的產(chǎn)品比其他國家產(chǎn)品低5%才能被吸引住，低10%-15%才能被考慮，中國的產(chǎn)品在打價格戰(zhàn)，這個問題您怎么看，第二個問題價格要有競爭力還是有美譽，消費者才能更接受。

　　胡洪昌（廣東格蘭仕集團有限公司副總經(jīng)理）

　　關(guān)于微波爐在歐洲也好，在美國也好他們根本不用買，因為他們不用掏錢。當時微波爐的零售價是10美金，不是我們格蘭仕生產(chǎn)的，而且微波爐現(xiàn)在的價格在外國市場上已經(jīng)比較平穩(wěn)了。微波爐在中國用的不多，我舉例子，如果微波爐有一臺不奇怪，如果有兩臺就有人瞪眼，要是有三臺就會有人說是神經(jīng)病了。我們中國人是相對保守的，沒有真正用好微波爐。

　　至于說價格屠夫。原來微波爐是一個高檔的產(chǎn)品，當時我們中國買微波爐的消費者不多。我們廣州城市的人都有微波爐，但是不是中國的品牌，都是日本、荷蘭等的品牌。我們中國人對這個產(chǎn)品有一定的頌揚。

　　如果我們把價格屠夫增大我們中國是沒辦法做了。原來微波爐是進口的，成本非常高，現(xiàn)在我們自己做了價格就很便宜。今年我們整個利潤是最好的，我們的價格要考慮到方方面面的因素，我們不愿意價格屠夫，我們是想做好產(chǎn)品，降低成本，讓微波爐的價錢更便宜，讓消費者享受生活。

　　主持人：科聞100公共關(guān)系(中國)有限公司總經(jīng)理湯蕾

　　現(xiàn)在格蘭仕的微波爐的利潤率是多少？

　　胡洪昌（廣東格蘭仕集團有限公司副總經(jīng)理）

　　我們應(yīng)該是3個點或者4個點左右。

　　主持人：科聞100公共關(guān)系(中國)有限公司總經(jīng)理湯蕾

　　最近飛利浦是我們的客戶，中國的臺灣和香港的廠商在聯(lián)合起來簽定合同，他們認為他們付出的成本太高了，這導致了中國廠商生產(chǎn)一臺DVD才能賺到幾美元。這和反傾銷關(guān)系很像，實際上飛利浦的解釋很有意思，他們說，中國的DVD根本不用賣那么便宜，是因為我們中國廠商在國內(nèi)打價格戰(zhàn)太厲害了。

　　胡洪昌（廣東格蘭仕集團有限公司副總經(jīng)理）

　　這個具體是一個定位，有1萬塊錢的，也有幾塊錢的，所以這個和成本的多少沒有直接的關(guān)系。

　　主持人：科聞100公共關(guān)系(中國)有限公司總經(jīng)理湯蕾

　　謝謝大家。今天的會議結(jié)束。

［分論壇四］錦江國際總裁陳紅軍圍繞品牌建設(shè)與企業(yè)成長講話

　　我這次到鄭州來開會之前就接到會務(wù)組給我住宿的通知，他說你到達鄭州以后，有兩家酒店，一家是索菲特一家是中州大酒店，都是五星級的，我說我要住索菲特，因為他是他是五星級的酒店。我不知道中州大酒店是怎么樣的？結(jié)果昨天下飛機以后還是把我送到中州了。這就是品牌的魅力。我想各位都有體會。

　　我們集團的總裁有一次到香港和香格里拉的總裁談酒店的規(guī)模，我們有4440間客房在中國是第一，在美國的著名的酒店雜志的排名第25位。香格里拉總裁就說錦江酒店在中國是第一，可能在東南亞也是第一，因為規(guī)模最大，但你們不是最強。他說香格里拉這個牌子的市值是多少？錦江的市值是多少？而他們說他們是國際化，我們卻不是國際化。這就給了我們一種很大的壓力，就是在中國我們能做到最大，但是不能做到最強。還有根本的你不是跨國公司，是本土的民族品牌。所以今年出胡錦濤書記接見我們的人民代表時說，要把錦江品牌做強，他沒有說做大，政府支持我們。我們的差距就是跟跨國酒店管理公司國際化程度沒有達到。所謂國際化，他們的發(fā)展歷史、管理軟件、國際化的訂房的網(wǎng)絡(luò)，國際化的人才的配置等都是他們多少年經(jīng)營起來的，我們還是一個新興的行業(yè)。所以錦濤書記今年年初講話以后，我們錦江國際再次重新研究部署我們的發(fā)展規(guī)劃，我們定了我們的5年發(fā)展規(guī)劃和10年發(fā)展規(guī)劃。就是我們錦江一定要從民族品牌要向國際品牌邁進。要走出國門，不然的話我們不能成為錦江國際集團，而是叫中國錦江集團。所以我們看到了差距我們也制訂了發(fā)展規(guī)劃，我們也許會花20、30年，但我們都義不容辭，為了向這個目標邁進，我們兩三年要做很多事。

　　一我們首先請美國的公司對我們錦江的品牌做包裝設(shè)計。

　　二我們跟美國的國際網(wǎng)絡(luò)公司搞合資，成立了錦江定網(wǎng)系統(tǒng)?，F(xiàn)在如果在美國的網(wǎng)上查就有錦江的信息網(wǎng)絡(luò)。

　　三培養(yǎng)人才，使人才國際化。我們錦江下面的管理公司的團隊的管理人才是外國人，總經(jīng)理是德國人。我們要用老外的先進的管理理念來打造我們酒店的管理模式。我們自己還有8家酒店是由老外來管理的，我們派了管理的團隊跟他們學，把他們的管理軟件吸收過來，運用過來。要講品牌國際化首先要把人才國際化，這是很重要的。這方面我們的缺陷還很大，但是我們已經(jīng)起步了。

　　四就是引進戰(zhàn)略投資者?？赡芪覀冨\江國際下面會有合資的管理公司，最近我們跟加拿大的一個公司已經(jīng)在談合資。就是幾方面同時進行，目標就是走向國際化。

　　五就是把我們的資產(chǎn)在香港上市。我們要通過香港的這個跳板接近國際的距離。這樣一方面在大陸本土發(fā)展，一方面把管理走向國外。這樣通過多年的努力我們的國際化一定會實現(xiàn)。

　　所以我們現(xiàn)在正在努力，我們的團隊也是很有信心。我想經(jīng)過我們一代人、兩代人的努力，中國本土酒店的發(fā)展會和老外爭一席之地的。

［分論壇四］新華聯(lián)控股公司副總裁王曉明圍繞品牌建設(shè)與企業(yè)成長講話

　　感謝主持人。在我介紹新華聯(lián)集團的時候，首先要說明我們是民營企業(yè)，第二就是我們是一個多元化企業(yè)。這也是目前爭論最激烈的話題，民營企業(yè)往哪里走？多元化企業(yè)的未來在哪里？籠統(tǒng)地講我們叫民生企業(yè)，就是說集吃的、住的、喝的、行的一體的企業(yè)，關(guān)于吃的我們在北京有三個品牌，喝我們有金六福酒、香格里拉酒等都是我們的品牌。關(guān)于住的我們有很多樓盤都在北京的建設(shè)之中。關(guān)于行的問題我們做制冷劑，現(xiàn)在大家的汽車空調(diào)，如果在未來的話我相信有30%-40%都會用我們的產(chǎn)品。我們在湖南的一個企業(yè)今年的利潤可能過億，在重要的是我們的利潤在全行業(yè)大概可以達到25%以上。包括我們的制冷劑企業(yè)，我們有一個世界第一。我們每年銷售13噸的產(chǎn)量在全世界占第一。另外我們的高分子產(chǎn)量每年銷售也是第一，基地在山東的淄博。我們還做燃氣和石油，今年我們和中石油一起在湖南做的一個項目，我們有43個行業(yè)，是一個標準的多元化企業(yè)，這個企業(yè)就有15年的歷史，所以請大家多多支持。

　　關(guān)于品牌的建設(shè)，應(yīng)該是中國現(xiàn)在最想來談的話題，我們也是最沒有底氣來談的這一個話題的。我們很多企業(yè)都是靠著對商業(yè)的沖動來摸爬滾打出來的，今天我們談企業(yè)品牌是一個比較沉重的話題，我們在國際500強企業(yè)中我們還有企業(yè)進入，可是在100強企業(yè)中我們一個也沒有。我想盡管我們起步晚但我相信我們會起步比較高。

　　我想結(jié)合我們企業(yè)的特點談三個想法。

　　第一品牌建設(shè)一定要站在企業(yè)考量的基礎(chǔ)上。一個集團也好還是一個獨立品牌也好，他所作的品牌建設(shè)一定要服務(wù)于企業(yè)的大局，沒有服務(wù)于企業(yè)大局的品牌建設(shè)就偏離了企業(yè)發(fā)展的方向，是得不償失的。我們不能讓母品牌和子品牌偏離方向，也不能違背一整個團隊的思維方向或者是價值觀的導向。比如說現(xiàn)在談到海爾，我們立即就會想到他是一個什么樣的企業(yè)，包括煙草企業(yè)，一談到河南的煙草我們首先想到的就是紅旗渠，他的品牌和價值觀是非常吻合的。所以我們提出了一個口號就是制度第一、業(yè)績至上、速度致勝，感恩顧客，追求卓越，實際上我們就是通過這樣的影響，來讓各個品牌有一個思想，所有的品牌圍繞一個集團的思想，才會顯示出品牌的力量。

　　第二我覺得任何一個品牌要不斷地反復地尋找特色，尋找差異化。品牌為什么要這樣做？沒有特色的品牌和沒有差異化的品牌一定是要被淹沒的，我們回顧我們走過的路，每個企業(yè)都有自己的看法，但是我們自西向北，大浪淘沙以后留下的全是個性的品牌，沒有個性的品牌，或者是大眾化、速求不準確的品牌是沒有出路的。比如我們做金六福的時候，我們的定位就不是高端的定位，因此茅臺和五糧液在高端做到了極致。我們推出的就是中高端的路線，然后我們又推出的好日子離不開它。我們是這樣思考的也是這樣定位的。

　　我們03年的時候收購了一種香格里拉紅酒，當時我們收購的時候是虧本的，但是我們認為就香格里拉這四個字太重要了，為了使香格里拉和我們的地域相聯(lián)合，我們和沿著把香格里拉變成市的軌跡把他變?yōu)樵颇系囊粋€品牌，然后我們又研制了青稞釀酒為原則的品牌建立。后來我們又做通化葡萄酒，他是完全中國化的葡萄酒。我們把它撿起來看到了他的差異化，國宴1959就是中國的第一型甘型高端酒，我們避開一一點，我們做甜型高端酒，什么樣的人喝甘型酒，就是糖尿病的人。其實中國人更多的是喜歡甜的口味，所以尋找差異化就是尋找差異化和特色，不斷地找到獨門暗器來告訴消費者我們有，他們沒有。

　　第三就是品牌建設(shè)需要內(nèi)外兼修。我們一般要談到MI、DI? 、CI、AI。實際上品牌建設(shè)是由內(nèi)而外的，內(nèi)外兼制的。品質(zhì)是品牌的最低要求，我們不要認為談到品牌建設(shè)的時候，一定要認為品質(zhì)是最重要的，可是他是最低的要求。最重要的是我們怎樣賦予這樣品質(zhì)更高的內(nèi)涵。再有一個我們要把一個品牌建設(shè)做得更好，我們?nèi)魏我粋€單位、一個團隊都要有一個機制。要有品牌部來推動品牌，而且在管理序列中把品牌部列為一個權(quán)威部門。我們在員工考核中都有一個品牌建設(shè)10分，這個10分一定要達到，出去達不到，你今年的績效就會出問題。只有這種內(nèi)在的推動才能使我們外在的推動做得更好。

　　今年我們把4%的營業(yè)額可以作為研發(fā)費，然后你在品牌建設(shè)這一塊你如果做得好，你將會拿到什么獎勵。第二是關(guān)于輿論的傳統(tǒng)，告訴消費者我們的方向是哪里？品牌傳播的時候要求一致性、長久性、堅定不移五，這樣才能形成在消費者最簡單的影響，所以我們在推動廣告詞的時候，一支好酒來自天籟，那一定是來自香格里拉。我們關(guān)于通化葡萄酒的廣告詞還沒有確定下來，所以你們就不會看到關(guān)于它的的廣告的投放。

　　所以從企業(yè)自身得金牌的建設(shè)，我感想就這些謝謝大家。

［分論壇四］三鹿乳業(yè)集團董事長高玉成圍繞品牌建設(shè)與企業(yè)成長講話

　　三鹿乳業(yè)集團是1956年2月成立的，迄今已經(jīng)有半個世紀的時間，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為，奶牛飼養(yǎng)，科研開發(fā)，乳品加工為一體的公司，是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、國家提倡的龍頭企業(yè)，奶粉是連續(xù)13年在同行業(yè)銷量第一位，現(xiàn)在奶粉年產(chǎn)量達到8萬噸，液體奶是80萬噸，通過龍頭企業(yè)的帶動主要是特別是帶動了農(nóng)民、農(nóng)業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)在有5萬多農(nóng)戶、60萬農(nóng)民參加了這個行業(yè)。所以整個有60多萬農(nóng)民通過這個行業(yè)發(fā)展起來。尤其是奶農(nóng)，他們嘗到了甜頭。

　　另外關(guān)于企業(yè)品牌的建設(shè)或者成長。我覺得應(yīng)該有幾個條件：

　　第一就是有一個好名字。三鹿的寓意就是“得鹿者得天下”就像“得中原者得天下”的寓意一樣。我們是用當?shù)厝沟拿麣?#xff0c;每一個鹿都有一個典型的故事和傳說，所以石家莊的三鹿的取名也是根據(jù)當?shù)氐膫髡f而取名的，我們當時的規(guī)劃就是每一個五年計劃就是一個鹿，三個就是三個鹿。第一個就是我們?nèi)绾伟l(fā)展規(guī)劃的，第二就是如何把我們的產(chǎn)品帶到全國，第三就是我們要如何沖出去，吸收更多的發(fā)展。

　　第二一個品牌建設(shè)首先要有一個好的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品當然是多系列的好產(chǎn)品。過去三鹿是1956年合作化成立起來的，當時我們就18個個體，現(xiàn)在發(fā)展發(fā)展成幾十萬相關(guān)帶動的企業(yè)。當時我們生產(chǎn)的奶制品也是多系列的，但是沒有到科技含量高的，適合人民需要的產(chǎn)品。到1983年，就是原來的輕工業(yè)部，現(xiàn)在的輕工業(yè)委員會，他們聽了一個跟國際上接軌的產(chǎn)品，叫化母乳化奶粉，就是說奶粉的技術(shù)含量不管是微量元素的含量維生素的含量符合人乳的成分，就是相當母乳的奶粉，現(xiàn)在改稱嬰兒奶粉。因為當時的標準配分在國際上才研發(fā)出來的東西，當時國家就確定了全國有3個地區(qū)來實驗這個產(chǎn)品，一個就是杭州的食品廠，再一個就是東北的食品廠，還有一個就是石家莊的三鹿。因為當時生產(chǎn)這個奶粉是非常困難的，一個是要解決外匯的問題。這在當時來說確實是很困難的。當時我們的企業(yè)叫乳業(yè)公司，不叫三鹿集團，所以有落這么好一個產(chǎn)品，就帶動了三鹿公司等等一系列的產(chǎn)品的發(fā)展。

　　第三就是應(yīng)該有一個好機制。也就是不斷創(chuàng)新的機制。三鹿的機制就是在50年的發(fā)展過程中不斷壯大的。原來合作化全部是個體戶，都是股份制才45個人，到后來慢慢的演變成集體企業(yè)，隨著改革開放以后，公司制的不斷改革，到目前已經(jīng)改到整個員工全部成股，全部資產(chǎn)都量化到員工個人頭上。我們做到了兩個轉(zhuǎn)移，一個是體制的轉(zhuǎn)移，一個是員工的生存轉(zhuǎn)移。這兩個我們都變了，

　　人的意識尤其是思想觀念的意識的轉(zhuǎn)變是非常重要的，我們感覺到品牌的建設(shè)首先要解決的是這個問題。這就注意到我們平常講的三個成面，一個是體制層面、一個是運作層面，一個是管理層面。

　　再一個就是要有一個好的團隊，要培養(yǎng)一支不達目的誓不罷休的團隊，當然有要一個好的領(lǐng)導班子，首先要優(yōu)勢創(chuàng)新，有學習能力，再一個有團結(jié)合作，三鹿從最近25年以來，基本上沒有掉隊，隨著年齡增長有退下來的，但是沒有掉隊的。

　　我們經(jīng)常提出班子不掉隊。我們提出不當小人，不做小事，不說小話。不當小人就是不在底下搞一些亂七八糟的事，有話當面說。不說小話就是不在底下傳播不利于公司發(fā)展的話。不做小事是不做自私自利的事。 我們是三個月開一次會 ，經(jīng)常給我們的員工講這樣的道理。

　　最后就是一定有好的文化。我自己的體會就是給任何人打交道我們先替別人著想，我們?nèi)沟脑瓌t就是誠實守信，我們不管和誰打交道，我們一馬當先，先替他們著想。總的來說我們跟農(nóng)民打交道，隨著市場的的變化，奶該漲價的時候我們就漲價，寧可我們受損失，也不能讓農(nóng)民不吃虧。給消費者打交道我們要保證產(chǎn)品的質(zhì)量。我們跟企業(yè)打交道，首先我們無償?shù)剌敵黾夹g(shù)，提供管理，如果是企業(yè)需要幫助我們無償?shù)靥峁┵J款，然后把他們扶植起來以后，讓他們自己發(fā)展。

　　這就是我的體會，請大家指正。

［分論壇四］廣東格蘭仕集團有限公司副總經(jīng)理胡洪昌圍繞品牌建設(shè)與企業(yè)成長講話

　　從500強來說，我們好像排在前位，但是比較一下世界500強我們居后，包括中小企業(yè)的外國我們排得還很靠后。我們格蘭仕跟國際還有一定的距離，但是從產(chǎn)品來說，我們可以抬起頭，做到全球第一。我們一年做了2000萬臺，等于一萬多公里。而且現(xiàn)在我們在中國市場也好，在全球市場也好，有些國家差不多80%是我們的客戶。但是我們是OEM，即技術(shù)是人家的，貼他的牌，而我們是ODM，我所有的研發(fā)到制作都是我們自己的。從98年到現(xiàn)在我們開發(fā)研發(fā)3000多種，微波爐在不斷地變化。關(guān)于品牌怎么走，怎么定位？這個問題說簡單也很簡單，說復雜也很復雜。一個品牌或者一個企業(yè)能夠讓大家認可，關(guān)鍵是怎么走這個路，怎么定位是很不容易的。

　　做品牌首先要誠信經(jīng)營。結(jié)果有時候積重難返。所以我們的企業(yè)定位是不求做企業(yè)500強，而是做500年。我們國家60年代沒有什么品牌，因為是計劃經(jīng)濟，也沒有什么商標，為什么最近拿不到品牌，而且有的商標現(xiàn)在值錢了，而以前沒有人要。所以說企業(yè)的誠信經(jīng)營是非常重要。

　　一個是誠信管理也是一種戰(zhàn)略。

　　第二就是提高我們產(chǎn)品的質(zhì)量性能，如果你跟外國人競爭，我們必須有自己的誠信品牌。今年我們的產(chǎn)品已經(jīng)通過歐盟的標準，進入他們的市場了。所以每個國家都有一定的標準，如果達不到他們的標準是通不過的。

　　第三關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新，這方面我們一直在做。

　　第四產(chǎn)品的品質(zhì)是一個品牌持久的一個標準。

　　第五就是服務(wù)戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略等建立。