數(shù)字化是抵御不確定變化的“特效藥”，將成為利潤增長的突破口。

　　建筑企業(yè)的成本管理模式未來如何迭代？也許，我們可以從第一批“吃螃蟹”的建筑企業(yè)中看到一些線索，他們嘗試通過淘汰表格、搭建平臺、沉淀數(shù)據(jù)、建立標桿、多點推廣的方式，探索成本管控的數(shù)字化新路徑。這些企業(yè)，包括地產(chǎn)城投、施工方、咨詢單位，通過緊抓關鍵場景需求，比如定額在線化部署與應用、統(tǒng)一管理各專業(yè)清單模板、勞務分包價格智能化編制、多維度收支在線對比等，涉及成本測算、目標成本確定、合同價簽訂、動態(tài)成本監(jiān)控、竣工結算等各個業(yè)務環(huán)節(jié)。

　　就數(shù)據(jù)量與復用效果而言，廣聯(lián)達數(shù)字新成本平臺，目前超7萬名企業(yè)已累計存儲了成本數(shù)據(jù)3569萬多條，復用占比高達64%；整體存儲項目6萬多個，整體復用達到10萬多次。

　　錨定技術窗口期主動求變，成為時代賦予當下企業(yè)突圍的關鍵變量?？梢钥吹?#xff0c;大量企業(yè)通過數(shù)字技術應用，減少了各環(huán)節(jié)中漏項與錯項問題，過程中不斷沉淀業(yè)務數(shù)據(jù)，提效的同時，建立起了自身競爭力。

　　本篇內(nèi)容通過香江控股、廣州建筑恒盛公司、中冶建工四公司等企業(yè)訪談，了解背后成本管理的痛點，過程中聚焦企業(yè)的轉型細節(jié)與效果變化，探索數(shù)字化與成本業(yè)務的系統(tǒng)性融合思路，為建筑企業(yè)成本管理數(shù)字化轉型做一些方向參考。

　　“人治+表格”難以持續(xù)成本管控走向數(shù)字化

　　從1996年造價工程師執(zhí)業(yè)資格制度確定，2003年全國統(tǒng)一清單計價標準，工程成本管理便日漸規(guī)范化。20余年來，市場從最初的紙質手算轉向電子算量，再從二維電子算量轉為三維模型算量；工程套價亦然，技術升級減少了由于工程量修改造成的重復計算。

　　如今，建筑企業(yè)向內(nèi)部要增長、向數(shù)據(jù)要紅利成為時代共識，當下靠“人力+表格”的成本管理模式難以持續(xù)。長周期來看，原因在于產(chǎn)業(yè)升級、市場競爭與企業(yè)內(nèi)部業(yè)務痛點。

　　就項目管理而言，人為參與的不確定性增加了成本管控的風險，加上復雜、大體量、重復性的工作量以及企業(yè)各異的需求，更會使得統(tǒng)計出來的數(shù)據(jù)有偏差。

　　香江控股成本部高級經(jīng)理陳文生談到：拿一個土建項目舉例，它一般有幾十個單位工程，每個單位工程中存在幾百條清單，這些上萬條數(shù)據(jù)存在于不同的Excel中。當然，造價員仔細核對可以做得到，不過易出錯且時間成本高成為當下企業(yè)難以容忍的因素，尤其是技術進步已然可以解決這樣的問題。

　　還有比如對于停車效率指標的設置，有些企業(yè)是整個地下室面積除以車位的個數(shù)，有些企業(yè)則必須先減掉核心桶的面積，再進行計算。這些統(tǒng)計口徑的差異，都增加了成本管控的風險。

　　廣州建筑恒盛公司成本經(jīng)理劉海霞表示：企業(yè)有時需要按季度出成本分析，尤其是要分析有無偏差，涉及大量的人力核查工作。

　　這些都成為他們“煩愁”的因素來源。讓一線員工從繁雜的“表格”中解放出來，提高效率降成本是企業(yè)最直接的訴求。同時，如何進行數(shù)據(jù)沉淀并帶來價值是建筑企業(yè)成本管控過程中的一大痛點。

　　從項目運轉流程看，投標前始于目標成本，施工企業(yè)過去只能靠經(jīng)驗數(shù)據(jù)去評估，也存在數(shù)據(jù)散落在經(jīng)辦人手中，無法流通，尤其是離職之后數(shù)據(jù)也隨即消失。

　　當然，有些企業(yè)過去擁有自己的電商平臺，將含有價格數(shù)據(jù)的表格與文檔上傳，可做到部分數(shù)據(jù)的積累；企業(yè)的OA系統(tǒng)，也會把做完的項目進行分類歸集，便于下一步調(diào)取相關數(shù)據(jù)。不過，上述系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的積累和調(diào)用并不是扁平化的，也不能隨取隨用。

　　中冶建工四公司成控部部長劉邦說：比如要查一種混凝土的價格，首先要找合適的項目表單，再找合適的價格參考，過程中存在著權限的分離與上下溝通流程的繁瑣。這些本質仍屬于信息化時代的數(shù)據(jù)沉淀，難以打通應用起來。

　　也可以看到，在甲方視角下，常常存在若干版本的目標成本，比如拿地版、可研版、執(zhí)行版、動態(tài)調(diào)整版，過程中若不做好梳理，等到集團審查階段也會比較容易出差錯。當然，地產(chǎn)企業(yè)的成本管控是從項目拿地開始，需要對整個項目的成本、收入、利潤、現(xiàn)金流各方面，每2個月做一次回顧?？紤]到經(jīng)常有各類圖紙的更新與新的合同簽訂，甚至不少企業(yè)每個月都會進行成本比對。

　　提效工具與數(shù)據(jù)沉淀成為非常迫切的需求。背后要求的是數(shù)據(jù)標準的統(tǒng)一、建設思路的統(tǒng)一、工具模板的統(tǒng)一，達到內(nèi)部交流無障礙，避免漏項缺項，實現(xiàn)項目精細化管理。然而，建筑成本管理整個自動化的進程是比較緩慢的。一是全環(huán)節(jié)業(yè)務流程非常龐雜，難以梳理出一系列標準；二是不同企業(yè)之間的成本管控模式偏差也比較大，即使看著比較類似，但顆粒度、細度仍是不一樣?；诖?#xff0c;對業(yè)務場景的標準化建模，打通底層的數(shù)據(jù)流成為成本管控走向數(shù)字化的關鍵。

　　數(shù)字化的背后在于理清成本業(yè)務需求

　　過去結算、預結算的模式本質屬于事后型，均會有不可控的偏差。目標成本型的全過程管控，定期進行動態(tài)成本分析，追求不突破目標，成為常用模式。落到管理流程上，分為可研立項、工程設計、工程采購、工程實施到竣工結算五大階段。

　　具體而言，在前期成本測算過程中，頭部地產(chǎn)商、施工單位由于目標成本已做了大量項目的迭代，建安成本的偏差會比較小。對于不少中小型企業(yè)，還是需要逐步經(jīng)過方案比選、限額指標的確定，包括設計優(yōu)化等，最終確定相對合理的目標成本，并細化到合約。

　　在工程采購階段逐步確定合同價格的過程中，因為清單階段無非是若干要素組成，標準相對容易梳理，因此無論是清單編制、清評標還是議價，企業(yè)結合廣聯(lián)達市場化計價的能力，可以比較貼切匹配項目的實際情況。

　　在工程實施過程中，動態(tài)成本與目標成本是同維度的，本質上是基于目標成本之上做一些變化，比如變更計價、量價調(diào)整以及動態(tài)監(jiān)測等。最后基于過程數(shù)據(jù)的積累應用，結算環(huán)節(jié)的完成也是自然而然的結果。

　　當然，理想與現(xiàn)實會有很多差距，反映在組織與業(yè)務層面，不少企業(yè)主要存在幾類問題：缺少系統(tǒng)的規(guī)劃部署，導致業(yè)務數(shù)據(jù)難以沉淀；企業(yè)缺少數(shù)據(jù)標準或沒有工具支撐，使得成本數(shù)據(jù)建設難以落地；成本精細度管理不夠，比如經(jīng)常出現(xiàn)各維度成本數(shù)據(jù)混用，分析失真的情況；缺少專業(yè)的數(shù)字化實施人員，導致采購、合約、變更與簽證、結算等成本管控不及時，導致應用脫節(jié)。那么，建筑企業(yè)通過梳理自身需求，將公司成本制度和管控方式融入到自研或采購的數(shù)字化平臺中成為關鍵。

　　香江控股集團陳文生談到：今年6月份我們建立項目組，開始搭建數(shù)字新成本平臺，過程中針對企業(yè)痛點做了定向開發(fā)，如今已投入使用。相比于內(nèi)部過去的電子表，線上的效率與容錯率會好一點，數(shù)字沉淀與統(tǒng)計口徑各方面更加智能化。

　　就直接效果而言，大量標準化的東西總部可以做統(tǒng)一的管理，審核難度大大降低。其中，典型的便是對于清單的計算規(guī)則描述，過去由于個體計量方式的差異，企業(yè)內(nèi)部有些人員是按照平方米來計算的，有些人員為了方便可能會按照米來計算。如今，這樣的爭議也大幅減少。另外，在數(shù)據(jù)沉淀方面，他們的方向也愈加明晰，具體也劃分了三大模塊，如規(guī)劃指標、經(jīng)濟指標與技術指標；從專業(yè)層面來看，包含預結算數(shù)據(jù)、全成本數(shù)據(jù)等。當然，沉淀的數(shù)據(jù)類型，核心還是取決于企業(yè)需求。

　　貫通數(shù)據(jù)流與業(yè)務流程，從方案理念到落地應用

　　數(shù)字化時代，如何有效進行精確的成本閉環(huán)管理？廣聯(lián)達數(shù)字新成本解決方案提供了一種思路，即通過數(shù)據(jù)貫通工程打通信息化時代遺留的系統(tǒng)分離問題。

　　簡而言之，是將過去的產(chǎn)品能力云化，底層建立數(shù)據(jù)中心進行數(shù)據(jù)匯集、建模、開發(fā)、沉淀與服務等，也就是所謂的“組件+平臺”方式，便于實現(xiàn)基于企業(yè)成本管理需求的場景應用。

　　從價值導向來看，數(shù)據(jù)流與業(yè)務場景的結合的呈現(xiàn)方式之一是數(shù)據(jù)看板，它代表了一種決策能力，也是領導層最為關心的一部分?？梢钥吹?#xff0c;共性需求包含多個項目在不同區(qū)域的分布情況、材料的存儲與來源數(shù)據(jù)、項目的業(yè)態(tài)類型、歸檔業(yè)務階段文件等等。

數(shù)據(jù)大屏

　　當然，穿透數(shù)據(jù)看板，對于建筑企業(yè)而言背后要積累的還是數(shù)字化的成本管控能力。

　　第一，企業(yè)要建立各業(yè)態(tài)成本數(shù)據(jù)標準，為后續(xù)編制清單及制定數(shù)據(jù)庫奠定基礎。

　　廣聯(lián)達數(shù)字新成本平臺提供了數(shù)據(jù)中心模塊。企業(yè)從開始編制清單說明，只要按要求填寫，即可形成可留存復用的模板；過渡到清單標準層面，指標細度也盡可能按照自身成本管控能力實現(xiàn)自行設置。

通過數(shù)字新成本平臺建立各業(yè)態(tài)成本數(shù)據(jù)標準

　　第二，企業(yè)要打通從目標成本與清單編制、投標報價到回標分析等復雜環(huán)節(jié)，實現(xiàn)成本作業(yè)線上化。

　　新數(shù)字成本方案提供了基于業(yè)務流程的作業(yè)中心模塊。具體內(nèi)置快速調(diào)整人材機數(shù)據(jù)的功能；包括將目標成本業(yè)務流程標準化，建立了從基礎資料、建造標準、適配檢查、設計指標、非建安成本、建安成本、費用匯總、合約規(guī)劃、工程支出、招采計劃等業(yè)務處理模型。

通過數(shù)字新成本品臺指標數(shù)據(jù)服務編制建安費

　　在清單編制版塊，將上述數(shù)據(jù)中心與作業(yè)中心實現(xiàn)關聯(lián)，便于直接調(diào)用基準價，實現(xiàn)歸檔數(shù)據(jù)的快速復用等。當然，無論是與廣材網(wǎng)數(shù)據(jù)連通，還是對標審核、指標分析、快速生成多種清單等，均源于建筑企業(yè)痛點。

通過數(shù)字新成本平臺編制分項清單

　　最后，每一個實際項目實施過程中，被存儲的成果性文件數(shù)據(jù)，會經(jīng)過自動清洗、拆分指標、清單、材料流入對應的數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的結構性存儲，實現(xiàn)作業(yè)數(shù)據(jù)的沉淀，便于后續(xù)直接調(diào)用。

　　數(shù)字新成本解決方案的背后，是對大量業(yè)務經(jīng)驗與知識的高度凝練，大量數(shù)據(jù)的積累也會為業(yè)務場景提供越來越大的價值，甚至可衍生出更多更加人性化的體驗。比如平臺可自動輸出材料價格起伏趨勢分析圖，價格更新與觸達較之前更為方便，規(guī)避了材料價格信息更新不及時帶來的風險；比如企業(yè)層級的組織互信功能，可以借鑒第三方的價格數(shù)據(jù)；比如解決了過去詢價的繁瑣流程，高效觸達目標供應商……

通過數(shù)字新成本平臺查看材料價格趨勢分析

　　存下數(shù)據(jù)，打通流程小步快跑讓成本管控走向縱深處

　　建材漲幅，地產(chǎn)調(diào)控，2021建筑業(yè)產(chǎn)值利潤率跌破3%。如何降低周期性影響，創(chuàng)造新動能，不僅是建筑企業(yè)試圖探索的核心方向，也是大量產(chǎn)業(yè)觀察者的重要命題。

　　當下建筑業(yè)正擺脫傳統(tǒng)粗放發(fā)展模式，邁向探索高質量發(fā)展新局面的階段。

　　如何通過精細化管理模式與數(shù)字化平臺相結合的方式向管理要效益的還在持續(xù)探索中，有時候更加重要的是先將數(shù)據(jù)存下來，然后流程能先打通，小步快跑，讓數(shù)據(jù)變得有用。

　　跳出建筑企業(yè)來看，很多企業(yè)的數(shù)字化建設思路“異曲同工”。比如在重工行業(yè)，三一集團3年投入超150億，過程中幾乎將內(nèi)部所有的數(shù)據(jù)進行了入戶存儲整合。在他們看來，雖然有些數(shù)據(jù)目前沒有發(fā)現(xiàn)它的價值，但是相信探索之后會逐漸將其利用起來；包括他們也提出一個推行理念，即凡是計算機能做的，絕不允許人來做；凡是計算機當中有的數(shù)據(jù)，絕不允許人來輸。

　　這與大量建筑企業(yè)數(shù)字化轉型的決心形成明顯的反差。再進一步，很多公司積累了大量的業(yè)務數(shù)據(jù)，如何發(fā)揮數(shù)據(jù)的價值成為探討的方向。

　　在防水建材領域，可以看到，東方雨虹過去他們大量業(yè)務場景依賴線下手工處理，真實性和準確性得不到保障，還增加了大量工作量，不同部門呈現(xiàn)出的數(shù)據(jù)永遠在打架，基層業(yè)務人員叫苦不迭。

　　然而，他們通過1年時間，從頂層數(shù)字化規(guī)劃、治理體系的建設、技術架構的選擇、業(yè)務架構的設置、組織與人才體系的搭建，推行了300多項業(yè)務變革和優(yōu)化，將核心業(yè)務流程涉及的主要業(yè)務場景線上覆蓋率由之前的不到50%提升到了近90%，最終使得人效提升了50%以上，計算效率提升87%。

　　可見，這些思路對于建筑行業(yè)成本管理模式的迭代方向都會有借鑒意義。

　　當然，人才始終是第一位，提升國際化的視野及全過程管控的能力尤為重要，包括前期策劃、規(guī)劃設計、進度計劃、招標投標、合同管理、現(xiàn)場管理、造價管控、運營維護等綜合能力，這些均成為新時代的要求。當然，與其說對人的要求越來越高，不如說數(shù)字化將人從繁瑣的重復性勞動中解放出來，進而參與到更高質量的創(chuàng)造型工作中。

　　隨著成本管控的要求走向縱深處，對于建筑產(chǎn)業(yè)企業(yè)而言，用技術創(chuàng)新帶動發(fā)展，持續(xù)對標準化的分部分項工序進行研究；不斷加強供應鏈大集采，去中間環(huán)節(jié)，讓采購成本趨于材料成本，均成為了要躬行的事……

通過數(shù)字新成本平臺內(nèi)置廣材信息服務查看材料信息價

　　所謂這是最好的時代，也是最壞的時代。鮮明的一點是技術創(chuàng)新的應用突破了行業(yè)間的藩籬，緊抓窗口期，主動接納變化成為未來企業(yè)發(fā)展的新常態(tài)。