“2016中國500強企業(yè)高峰論壇”于8月27日-28日在長沙舉行。埃森哲大中華區(qū)董事總經(jīng)理錢蔚出席并演講。

　　錢蔚表示，企業(yè)走出去跨國經(jīng)營是一種綜合實力的體現(xiàn)，帶有優(yōu)越性軟件和硬件的輸出，軟件是一種管理模式、理念和文化，隨著設備的輸出體現(xiàn)出來，兩種都不可缺失，綜合推出的過程。國際化一開始都是從發(fā)達國家的往發(fā)展中國家，發(fā)展中國家到落后過程這樣的過程，輸出的東西是對方所沒有的，或者是稀缺的。他認為，這種關系是不對稱的關系，會造成只要硬件里面有一個東西是對方缺失的，它就是可以倒流的。

　　他認為，國內業(yè)務是國際業(yè)務的基礎，跨國經(jīng)營是國內業(yè)務的延伸和提升，這是本質化的問題，“如果國內還沒有做好，推什么東西到國外呢？”。他表示，企業(yè)推進國際化，要想清楚為什么要國際化，國際化的戰(zhàn)略是否清晰，不能為了國際化而國際化。

　　錢蔚：

　　大家早上好！首先非常感謝中企聯(lián)能夠邀請埃森哲公司參加這次的500強評選。

　　眾所周知，埃森哲公司是全球唯一進入500強一家咨詢公司，而且我們是輕資產(chǎn)運行，除了人之外，什么都沒有，在過去幾年當中，我們在很多領域為中國的國企走出去做了很多的項目和咨詢。今天主要和大家分享一下，在過去幾年當中，國企如何走出去的，國外是如何看我們的，真正想了解的是，國際化到底是什么樣的東西？我們應該如何操作呢？

　　今天的題目是跨國經(jīng)營的本質和中國企業(yè)跨國經(jīng)營，大家可能一提到國際化就覺得是高深莫測的東西，其實我覺得大不必如此，國際化在幾千年之前，我們的祖先已經(jīng)開始了國際化的進程。比如說西漢的時候，張騫出使西域就是一個國際化的進程。再向前推幾千年，我們在春秋戰(zhàn)國的時候，用得戰(zhàn)車，車不是我們發(fā)明的。根據(jù)考古的對策，最早發(fā)明車輪的人不是在東亞，而是在西亞。伊拉克人發(fā)明的，東西怎么會傳過來的？其實是國際化的進程。

　　那個進程也許是個人或者是不定型的組織或者怎么樣造成的，人類歷史上第一個以企業(yè)的形式到外面拓展，大概是在幾百年之前，我們稍微做了一個調研，一六幾幾年，當時隨著工業(yè)革命的發(fā)展，因為工業(yè)革命的話，資本主義發(fā)展過程當中重要的點，這個東西的話在一六幾幾年的時候，其實已經(jīng)發(fā)生了國內產(chǎn)品滯脹，需要在海外找到一個新的途徑。為什么呢？因為當時在英國，自己不能生產(chǎn)棉，棉基本上在印度生產(chǎn)的。絲綢在中國，其他地方都沒有。國內是羊毛制品，羊毛制品在國內已經(jīng)達到飽和。在這種情況下，需要把羊毛推到其他的國家，從那個地方換區(qū)其他的，在個過程當中成立東印度公司。

　　西方各個國家，因為在西方基本上都已經(jīng)出現(xiàn)了國內市場的滯脹，這個地方可以看到，在1602年的時候，荷蘭成立東印度公司，之后的話，還有很多的東印度公司，丹麥的、葡萄牙的，法國的等。第一次拓展海外，以公司的形式和股份制的形式。當時扮演的角色是哪個兩個角色呢？第一，不是代表一個公司，而是代表了政府到海外拓展。 第二，真正完成了貿(mào)易的壟斷，其實通過交換，這是最最突出的國際化。國際化的過程當中，有各種各樣的層次，這是層次當中最低的，叫做物品的交換也就是貿(mào)易。

　　要真正談到國際化的話，500年的經(jīng)濟史大家可以看到，國際化有一定的規(guī)律，是什么樣的規(guī)律呢？國際跨國經(jīng)營是一種綜合實力的體現(xiàn)，帶有優(yōu)越性軟件和硬件的輸出，而不是某一個因素。這樣以來的話，有軟件和硬件，軟件是什么東西呢？而是一種管理模式、理念和文化，這是看不見的，但是在國外輸出當中，隨著設備的輸出就會體現(xiàn)出來。另外是每個人可以看到的產(chǎn)品很好，技術很好，這是眾所周知的。哪一種是最最重要的，兩種不可缺失，綜合推出的過程。

　　第二種特點，要把文化推出到其他的國家，為什么別的國家或者別的地區(qū)要接受你呢？是有流動性的。基本上國際化一開始都是從發(fā)達國家的往發(fā)展中國家，發(fā)展中國家到落后過程這樣的過程。為什么呢？輸出的東西是對方所沒有的，或者是稀缺的，或者對方能夠生產(chǎn)，東西不好。第二種是沒有技術或者怎么樣。

　　這樣以來的話，從這張圖大家可以看到，跨國經(jīng)營的本質是綜合實力的體現(xiàn)，有兩種概念。第一種，不對稱的關系。如果是對稱的話，是什么樣的結果呢？這是不對稱的關系。第二種，軟硬因素綜合的輸出。大家會問一個問題，這條線從發(fā)達國家到欠發(fā)達國家到落后國家倒流的，這種關系是不對稱的關系，不對稱的關系，就會造成只要硬件里面有一個東西是對方缺失的，它就是可以倒流的。前段時間曾經(jīng)歐盟爆發(fā)了歐元危機，意大利、西班牙、希臘都產(chǎn)生了資金的短缺，企業(yè)很好，由于資金短缺，已經(jīng)運轉不下去了。這樣以來的話，很多發(fā)展中國家，金錢是比較多的，就產(chǎn)生了一個倒流。

　　很多企業(yè)因為資金比較富足，投入到國家里面去了，咱們不對稱的關系和前面正流綜合的輸出是不一樣的，綜合輸出的話，由于在一定程度上占據(jù)軟件和硬件的優(yōu)勢，它可以管理，如果是倒流的話，在這當中是有缺失的，在一定程度上是控制他很難的，并不是有了錢就可以搞國際化的。如果有錢救，當時發(fā)生歐元危機的情況下，你是怎么樣管理的呢？管不了他們。只是占據(jù)25%的股份，出了錢了，但是在管理上很難，這樣的話就變成什么呢？就變成了只是買了類似于股票的東西，標的是一個實體，而不是股票，因為是收了錢了。國際化并不是單單除了錢就可以解決，要輸出一套文化和體制，通過人來表現(xiàn)的，對方可能不需要你，對方比你要強得多，這是一套理論。采取什么樣的方法呢？如果只是倒流，因為資金就想采取正流模式管理是很困難的。

　　國際化大家也不要想得非常高深，為什么呢？當企業(yè)達到一定的飽和狀態(tài)，必定要尋找新的出路。新的出路在什么地方呢？如果按照企業(yè)增長理論的話，你可以看到，有三條線可以做的。第一條線就是改變你的經(jīng)營地域，原來你是在長沙做的，我現(xiàn)在擴展到隔壁的江西或者擴展到沿海地區(qū)，國際化是什么東西呢？只是跨了一個邊界，跨到了其他的地方，本來是江西的，現(xiàn)在進入到東南亞了，這就是一個新的發(fā)展。當企業(yè)經(jīng)營達到飽和的狀態(tài)，你會拓展新業(yè)務、新的客戶，原來只是針對某一個，但是我發(fā)現(xiàn)這批人已經(jīng)飽和了，我是不是能夠拓展其他的呢？開拓新的產(chǎn)品，我原來是做房地產(chǎn)的，這是關聯(lián)性的拓展。做了一段之后，我去找養(yǎng)老了，為什么呢？其實就是多元化發(fā)展的。國際化只是在這個模型上，把這三條線串到一塊了。比如說我舉一個例子，它是在新的地域針對新的客戶推出了新的產(chǎn)品。但是也有可能只是在新的地域，推出原來的產(chǎn)品，針對了一些新的客戶，因為什么呢？國別變了之后，客戶變了，客戶可能是同質化的，這就是拓展的關系，這就是國際化。

　　長沙五一廣場這個地方就有一家日本的百貨商店叫平和堂，在日本的話是名不見經(jīng)傳的企業(yè)，它是非常小的，國內很小，中國占了它15%的銷售，每年以100%以上的速度在增加，但是做了什么樣的東西呢？只是把地域改變了，產(chǎn)品在那邊會推出一些日本產(chǎn)品，但是大部分是中國的產(chǎn)品。客戶由從日本人變成了中國人，大家看一看很簡單，這就是國際化，改變了一些東西，千萬不要忘記我剛才的理論，硬件和軟件同時輸出，不單單是輸出了這個東西，改變了地域，還輸出了其他的東西，這就是為什么在五一廣場有很多中國的百貨商店，都包圍著它，而且現(xiàn)在我們已經(jīng)產(chǎn)生了百貨商店賣不出去的東西，我查它的財務報表，以100%的速度在增長。為什么？這是需要考慮的。

　　但是這不是在國際化里面可以考慮的，這是企業(yè)的本身需要好好思考的。

　　國際化只是從原來的地域跨出去走到國門外面，到底是什么東西呢？其實我們一定要注意到，國際化只是國內業(yè)務在一定程度上的延伸，沒有改變很多的東西，只是國內業(yè)務在地域上的延伸。

　　國內做得不好，到國外可以做好，這個理論值得探討。

　　如果國內還沒有做好的話，到國外做，如何體現(xiàn)硬件和軟件綜合整合呢？到底賣什么東西給別人呢？我覺得這是需要想一想的。大部分的國際化最初的初衷是什么東西呢？國內業(yè)務達到飽和，然后推出去的。而且國內的東西已經(jīng)做到了至高無上的細膩，但是需求沒有了。這樣的話只能通過這三條線來改變。

　　如果我國內還沒有做好，推什么東西到國外呢？這是大家一定要想清楚，國際化不是單獨憑空做出來的東西，而是簡單國際化的過程，而是國內業(yè)務是國際業(yè)務的基礎，跨國經(jīng)營是國內業(yè)務的延伸和提升，這是本質化的問題。

　　大家都做跨國經(jīng)營，現(xiàn)在到了東南亞，有些國家可能要比我們稍微滯后一點，我可以通過這個東西可以輸出，但是你會發(fā)現(xiàn)，在那個市場上還有一幫人也在里面，比我先進的人也在沖過去。原來是發(fā)達國家到發(fā)展中國家到欠發(fā)達國家，現(xiàn)在發(fā)達國家跳過這當中，直接下去了，發(fā)現(xiàn)當中也沒什么業(yè)務，也沒什么市場，直接跳到下面了。在很多的程度上，會和無數(shù)的競爭對手，而且是不同的競爭對手在競爭，拿什么競爭呢？各國處于不同的階段，我們首先是處于大多數(shù)的發(fā)展中國家要好一點，但是比發(fā)達國家要落后一點，拿什么競爭呢？拋開軟件的東西不講，硬件當中推什么呢？拿什么過去呢？拿水泥、拿鋼鐵，還是拿什么呢？微笑曲線處于比較當中的，往下面走的，我們的優(yōu)勢就在人工便宜方面，我們推出的是人。七大的話，技術有了，硬件有了，我們也有一些高鐵，一般情況下，推出都是由前面帶領的，有后面引領的，經(jīng)過長期的技術發(fā)展才能夠發(fā)展的，這個地方又有一個比較大的問題?？鐕?jīng)營是整體的輸出，是軟件和軟件優(yōu)越性的突出，是國內在一定程度上延伸。

　　過去30年當中我們做了什么呢？海外兼并和投資是連年增長的，我們尋找一個新的市場的需求，大家可以看一下，我們投了一些什么樣的東西？我們在個過程當中，我們輸出了哪些比較有價值的東西呢？只是有了錢出去還是有了技術出去呢？還是怎么樣呢？

　　連年是增長，在跨國經(jīng)營，國際舞臺上的強強對抗。在弱肉強食的全球競爭市場，企業(yè)需要不只是大，而是強。企業(yè)核心競爭力在什么地方呢？對方為什么需要你呢？

　　國內走向海外，其實已經(jīng)走了很長的時間，根據(jù)我們公司對國企走出去各種各樣的案例，發(fā)現(xiàn)存在很多的問題，成功的案例也是很多的，包括鐵道、華為，已經(jīng)打入很多的市場。但是當中還是存在著一些模糊的國際化推進問題。它沒有想清楚，為什么要國際化，國際化的戰(zhàn)略是不清晰的，我是為了國際化而國際化。

　　有一次在國外碰到過一個日本公司的老大，我問他，你這個公司是國際化的企業(yè)嗎？他說并不是在全世界各個地方建了辦事處就是一家國際化企業(yè)，我現(xiàn)在有34萬人，在海外的話有15萬人，在全世界各個地方都有辦事處，但是我的國際化碰到很大的問題。針對在中國的拓展當中，你為什么要國際化呢？拿什么國際化呢？目標一定要清楚，要不然的話就是在燒錢了。我們現(xiàn)在還缺乏想進入到這個市場的認識，因為咨詢公司能夠存在主要的原因就是我還可以幫很多的企業(yè)做市場的調研，更了解的是每家公司，但是基本上做得很少。

　　在國際化問題當中，第二個問題國際化的準備程度不夠，我碰到過很多企業(yè)，到對方的市場里面一無所知的，有的時候也不研究，聽了我們的想法之后，他就照搬了，是否適合他，他也不知道，沒有充分研究目標市場不同的監(jiān)管環(huán)境、文化差異以及政治敏感度。投資進來之后發(fā)現(xiàn)上當了，搞不定了，錢已經(jīng)花了，怎么辦呢？必須得做下去，又是很痛苦的概念。因為在兼并的過程當中，全世界有一個統(tǒng)計50%到60%以上的兼并都是很難整合的。到底整合什么呢？

　　比較弱的是國際化經(jīng)營和運作能力的薄弱，我自己確實想出去，而且我想清楚了，但是我需要有人，需要有能力做。并不是會說英文，會說外語就是國際化人才了，這只是翻譯，翻譯只是一個橋梁，和國際化的人才是完全不一樣的，國際化的人才當中最下面這一條是語言，上面還需要有很多的東西，平臺是語言，上面需要有很多很多的插件，我們現(xiàn)在既懂語言又懂插件的人很少很少，不單單是中國的企業(yè)，國外也是一樣的。國外到中國來開廠，我原來幫助很多人到中國來開廠，他們只有懂中文的人才，或者只有懂業(yè)務的，但是無法交流的人才，又會產(chǎn)生很大的矛盾。

　　綜合來說，如何走出去，到底怎么樣做呢？其實的話，都有一套完整的規(guī)律在這個地方。首先的話，你要想清楚，你的戰(zhàn)略到底是什么呢？拿什么出去呢？到底準備在國內和國外業(yè)務之間做什么樣的東西。你怎么樣管對方呢？管控、管控，買進一家過澳大利亞的公司，你怎么樣管呢？那邊的人語言不同，文化不同，不聽你的，你怎么辦呢？并不是說你占了百分之百的股份，董事會都是你的人就可以搞定了，不是的。國際化業(yè)務管控模式到底怎么樣呢？

　　第三，你派人還是對考慮外面的人去做，派人的話，有本事搞定哪些人嗎？運轉模式和人財物這些間接部門的管理，這條線拉到國外去了，拉得過去嗎？要不然的話，你又是在國外買了一個股票，這個股票只是一個固定資產(chǎn)。但是這些還不是最最重要的，最最重要是什么東西呢？是外面一個圈，文化。深的三角形是硬件，軟的東西就是你剛才的軟件，你輸出什么東西呢？文化是不是能夠比對方還要優(yōu)越呢？如果不行的話就比較討厭了。

　　2000年的時候，這家公司做了兩個大案例，這家公司是一家美國公司。把它的一部分產(chǎn)品賣給了中國的企業(yè)，現(xiàn)在在北京。另外是把另一個部件賣給了一家日本的公司，這兩個零部件都是它發(fā)明的，業(yè)績不是很好，準備把它賣掉，這兩個東西每個人桌子上都在用，一個賣給中國，一個賣給日本。我當時負責日本的業(yè)務，什么東西呢？硬盤，就是儲存的硬盤。這個案例是日本公司到美國公司一個國際化，這家公司需要到國際去做，它的國際化是不是準確呢？對中國的企業(yè)是有幫助的。買什么？賣什么，國際化戰(zhàn)略。

　　2000年的時候，硬盤是非常大的飛躍發(fā)展，未來數(shù)據(jù)，未來所有的東西儲存在這上面，而且這家日本的公司是掌握了最最先進的垂直的記錄數(shù)據(jù)的能力，CEO認為一定要買下來的，這是他的判斷，這個判斷是錯的。當時種新的技術或者是其他的東西出來，什么樣的技術，就是閃存，在2000年的時候閃存量很少，我們當時認為可能會替代現(xiàn)在，但是當時沒有想清楚。在這上面，第一個是犯了錯誤。

　　第二個，又犯了一個錯誤，沒有整合在美國或者美國公司在全世界的工廠，都是美國人。日本人管美國人，如何管理呢？這是非常棘手的問題。2000年買進來，到2007年賣掉，虧了50億美金，這里面就是管控和運作能力的問題。

　　文化更不用談了，當時在做的過程當中，他已經(jīng)經(jīng)過非常嚴密的調研和認識，但是還是高估了自己的能力，這個國際化的案例就是錯誤的案例。從國際業(yè)務的發(fā)展，如何管別人，如何把工廠整合進來，最后日美之間的文化如何融合，結果沒有成功，這家公司又用買進來的價格，把這家公司給賣出去了。大家覺得賣來賣去是不是還賺錢，還賺了一點錢，外匯在波動，那個時候靠外匯把這個錢給賺下來了。其實，勞民傷財，為什么呢？賣進來是一堆廢鐵。

　　中國企業(yè)以后需要從這方面著手，從上面到下面，然后去做。我們講得稍微詳細一點，因為大部分的問題其實是錯在國際化運作的能力方面，大家在未來的公司建設方面，要想一想人才在哪里，這是最最重要的，派出去管這些人，管老外的如何去管。產(chǎn)品技術在什么地方？硬件別人如果不需要的話，別人是不需要的，找到別人生產(chǎn)不了，別人緊缺，而且別人搞不定的東西，別人才會要你的東西，自己把對方技術學過來，我個人有一點疑問，技術學不來，他教你的東西也是比較困難的，特別是一些軟的東西。

　　品牌到底如何建設呢？可能是三個比較重要的問題，大家走到國際化過程當中，一定要想一想。有什么問題大家可以再提出來。謝謝大家！