精細管理是圍繞降低成本、提高利潤形成的一套管理理念。“精”針對質量，“細”針對成本，管理要精細到每一個過程和工作崗位，這是精細管理的核心內容。

　　在企業(yè)管理中，日本人的管理工法是非常重要的。不同于西方系統(tǒng)的管理學理論，日本人不太講理論，而是在實踐中總結了一些具體的工法。比如為了實現(xiàn)文明生產的“5S”現(xiàn)場管理法，即整理（seiri）、整頓（seiton）、清掃（seiso）、清潔（seiketsu）、素養(yǎng)（shitsuke），這5個詞在日語中都帶“s”這個音，所以叫“5S”。又如零庫存，準時制生產（just in time）和零庫存實際上是一個概念，只是不同的叫法，還有看板管理、全面質量控制（TQC）等。

　　對標優(yōu)化和輔導員制

　　實現(xiàn)管理精細化，一要用好工法，做好對標管理；二要全員參與，持續(xù)改進，兩者缺一不可。

　　管理精細化聚焦降成本、提質量、增品種。管理精細化的第一個體現(xiàn)是降成本，中國建材所屬各企業(yè)深入推廣并實施“格子化管控”“八大工法”“六星企業(yè)”“增節(jié)降工作法”等特色管理“組合拳”，全面落實成本費用節(jié)約計劃和安全生產責任制，持續(xù)降本增效，管理水平實現(xiàn)了大幅提升。

　　在降成本上，下面介紹兩種管理工法：對標優(yōu)化和輔導員制。

　　一、對標優(yōu)化：變“相馬”為“賽馬”。

　　對標優(yōu)化包括對外對標、對內優(yōu)化，核心內容是以行業(yè)和內部優(yōu)秀企業(yè)為標桿，以KPI為核心，定期對主要經濟技術指標做對比、找差距，學人之長，補己之短，不斷提升改進。

　　對外對標，是指在日常經營中選擇海內外一流的相關企業(yè)，定期對比同類數據，進行管理方面的學習。在水泥行業(yè)，我們堅持與海螺水泥、拉法基等優(yōu)秀企業(yè)對標。以海螺水泥為例，這家企業(yè)是全球最高效的水泥企業(yè)，資產負債率低、裝備精良、管理水平高。在向海螺水泥學習的過程中，我們確立了噸煤耗、噸電耗、噸修理費、噸油耗、噸球耗、噸磚耗“六大對標”。通過對照這些關鍵指標，找差距，定措施，抓落實，我們的成本、消耗、管理費用、銷售費用等不斷下降，各項經營指標持續(xù)優(yōu)化。

　　對內優(yōu)化，是指在內部成員企業(yè)之間開展對標，逐步優(yōu)化業(yè)務指標。就像袁隆平選種一樣，從大量的稻種中選一顆好的稻種。集團也會在眾多企業(yè)中優(yōu)中選優(yōu)，不斷發(fā)現(xiàn)并推廣優(yōu)秀的管理經驗與方法，并迅速在同類企業(yè)內推廣復制，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)的不斷改善和優(yōu)化。當眾多管理方法放在一起的時候，你會發(fā)現(xiàn)哪個更優(yōu)秀，這就是集團的優(yōu)勢。在對標優(yōu)化機制的帶動下，伯樂相馬變成了賽場賽馬。在大的參照系下，在集團外部，哪家企業(yè)有好的經營管理方法，我們就主動交流學習；在集團內部，哪家企業(yè)有節(jié)支降耗的好做法，其他成員企業(yè)就會快速借鑒并復制，哪家企業(yè)做得不好，就會成為“幫扶對象”。互相參照，既是一種激勵，又是一種鞭策，你追我趕，互相學習和借鑒，形成比學趕幫超、先進帶后進的良好氛圍。

　　在對標優(yōu)化的實施過程中，我們還梳理了流程上的四大關鍵點，便于大家學習應用：

　　在全集團范圍內培育績效文化。

　　尋找表現(xiàn)突出的內外部標桿企業(yè)。

　　定期討論、總結經驗、形成模板、迅速推廣。

　　落實提高，把經驗與實際工作相結合。

　　二、輔導員制：“點石成金”。

　　豐田的輔導員制是個很好的管理方法。在全球各大汽車公司中，只有日本的豐田公司在全世界生產的汽車質量都是一樣的，原因就是豐田有3000多個輔導員。每當新建一個汽車廠，豐田就會從總部派來300個輔導員。比如建立天津汽車廠時，豐田就派人來輔導中國公司的工人操作標準工藝流程，直到工人們學會了才離開。

　　在聯(lián)合重組的發(fā)展模式下，中國建材最大的管理難點在于成員企業(yè)眾多且成長背景、管理基礎、企業(yè)文化各不相同，要實現(xiàn)規(guī)范、高效、統(tǒng)一的管理實屬不易。為此，中國建材也推行了這種便捷實用的管理工法——輔導員制。所謂輔導員制，就是充分發(fā)揮集團的人才優(yōu)勢、技術優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，向新進入企業(yè)派駐輔導員，將先進的技術工藝、管理理念和企業(yè)文化通過直接有效的渠道復制到重組企業(yè)中，使重組企業(yè)在最短的時間內補齊短板，及早發(fā)揮潛力，產出效益。這就像學開車，輔導員相當于坐在副駕駛座上的教練，手把手教你怎么做。

　　輔導員制的實施有一整套機制。

　　選拔和任用。輔導員都是技能高超的“管理高手、市場能手、成本殺手”，大多選自標桿企業(yè)。

　　培訓。通過培訓，輔導員們會系統(tǒng)了解自身的工作任務和權責界限，提高解決實際問題的能力。

　　組成輔導員小組，派駐企業(yè)。輔導員小組一般由5位專家組成，分別負責工藝、控制室（主控室）、采購、市場、現(xiàn)場管理等。針對不同的重組企業(yè)，輔導員小組的構成也會相應調整。

　　值得注意的是，這些輔導員被派駐企業(yè)之后，不是要取代原有企業(yè)人員開展日常生產經營工作，而是幫助企業(yè)分析和解決重點難點問題，建立長效機制，在企業(yè)實現(xiàn)提升后就會有序撤出。

　　輔導員制之所以能發(fā)揮作用，是因為輔導員不單是進行技術輔導，而且在進駐重組企業(yè)后，通過系統(tǒng)的文化、制度和業(yè)務整合，讓重組企業(yè)導入中國建材的核心價值觀和經營管理理念，優(yōu)化組織管理，建立、運行與業(yè)務協(xié)同體系相融合的經營管理制度體系，建立起一體化、制度化、模式化的管理秩序，實現(xiàn)由“單一企業(yè)管理整合”到“公司業(yè)務協(xié)同”再到“三五”管理的上升過程。實際上，技術是好學的，最難的是復制這套統(tǒng)一的管理模式，而聯(lián)合重組的關鍵正是所有的重組企業(yè)能夠達到管理有序、步調一致。

　　有人問：這些輔導員每個月能額外拿多少錢呢？其實，他們除了日常工資外，每月只有兩三百元象征性的津貼。輔導員制之所以能夠成功，并不是因為輔導員有多高的待遇，而是我們給了輔導員實現(xiàn)自我價值的平臺。一些本來可能要在車間干一輩子的普通員工，因為做了輔導員，就可以跨越大半個中國，到另一個工廠傳道授業(yè)，獲得尊重，這本身就是一種自我價值的實現(xiàn)。所以在企業(yè)管理中，收入待遇固然重要，但能激發(fā)興趣更重要，要讓大家活學管理，樂在其中，而不是成為額外負擔。我們過去總說交流經驗，輔導員制比交流經驗更重要，這種制度讓輔導員更有責任感、榮譽感、成就感，也是管理興趣化的一種實踐。

　　這樣的做法所產生的效果非常好，很多被輔導企業(yè)的管理水平迅速提高。比如原來的泰山水泥廠，收購前還是虧損的，收購后則通過中國建材輔導員的指導賺了錢。內蒙古烏蘭察布水泥廠也是如此，派駐輔導員之后，通過迅速止血、造血，一家連年虧損的企業(yè)迅速轉變?yōu)橛髽I(yè)。

　　實踐證明，輔導員制是非常成功的。它首先是一套管理模式，通過派駐輔導員，優(yōu)化管理方法，傳播文化理念，提升經濟效益。同時，它也是一套嚴謹的人才培養(yǎng)體系，為企業(yè)員工量身定制培養(yǎng)方案，通過有針對性的輔導，加速員工綜合能力或技能的提升，一大批優(yōu)秀人才脫穎而出，成為企業(yè)的管理骨干。

　　質量上上、價格中上、服務至上

　　管理精細化的另一個體現(xiàn)是提質量，質量問題是重中之重。企業(yè)到底靠什么生存？那就是靠質量。我是個特別嚴格地看待產品質量的人。2019年8月28日，“全面質量管理推進暨中國質量協(xié)會成立40周年紀念大會”在京召開，北新建材獲評“全國質量獎”。在大會上，我也獲評“全面質量管理推進40周年卓越企業(yè)家獎”，并和出席會議的董明珠、雷軍等企業(yè)家依次發(fā)表了演講。我的演講主題是“做企業(yè)要樹立正確的質量觀”，主要講了三層意思。

　　第一，質量是一個國家發(fā)展水平的象征。現(xiàn)在，德國產品和日本產品在全球被公認為是高質量的象征。殊不知，當年德國制造和日本制造都曾被視為劣質貨，是質量水平差的代表。1887年，英國政府下令把所有德國產品都標上“德國制造”，以示和英國產品的區(qū)別。德國人為此臥薪嘗膽，用了上百年時間一雪前恥，實現(xiàn)了質量和技術的騰飛。

　　20世紀50年代，豐田車在行駛過程中經常拋錨，美國在報紙上刊登了一幅幾個人在費力推著拋錨的豐田車的漫畫，底下的題目是“Made in Japan”，借此嘲諷日本汽車質量差。后來日本人決心要雪恥，聘請了美國質量專家戴明，并在石川馨等人的領導下開始在日本企業(yè)中推行全面質量管理。通過質量變革，日本用十幾年的時間將產品質量做成了世界一流。

　　衡量產品質量最后還得回到品牌上，如果產品質量做不好，就會敗壞品牌聲譽；如果質量一貫很好，加上品牌宣傳，就能產生很多國際品牌。瑞士只有800萬人口，人均GDP居然是7.2萬美元，而且有很多知名品牌。2019年1月，我去達沃斯參加會議，利用兩天時間專門深入瑞士企業(yè)參觀考察，了解它們的品牌到底為什么能做這么好。這些企業(yè)的負責人告訴我：“在瑞士公司，品牌計劃、品牌戰(zhàn)略是由企業(yè)的一把手負責的，一把手親自管理品牌?！贝_實，一把手必須親自抓好品牌設計和推廣宣傳。北新建材龍牌的卡通龍設計、中國建材的Logo設計和宣傳語都是我親自安排與制定的，北新建材的宣傳語是“質量和信譽是我們永遠的追求”，中國建材的是“善用資源，服務建設”。

　　第二，質量是企業(yè)的生命。中國建材下的所有企業(yè)都有質量意識，在質量上疏忽就等于砸企業(yè)的飯碗，只有嚴格的質量要求才能做好產品。

　　我剛去北新建材當廠長的時候，有一次出口到韓國的一箱巖棉吸音板被提出退貨，因為其中一塊板上面踩了個腳印。我們干部說韓國人有點小題大做，一箱板好幾千塊，就這一塊踩了腳印，又不影響裝修。我卻認為這是個大問題，迅速召開經理辦公會議，做出了向貨主道歉、賠償、退換產品的決定，還親手寫了一份通報，對責任人進行罰款以示警醒。從身為廠長的我罰起，1993年時我一個月的工資500元，就罰了500元，主管、生產廠長罰300元，車間主任罰200元，依此類推，工人不罰，因為無法查清是誰踩的?；丶抑笪腋鷲廴苏f，這個月工資沒有了，被一個腳印罰沒了。腳印踩在我們的產品上，就是踩在我們的金字招牌上。

　　這件事后，北新建材的質量意識迅速樹立起來了。圍繞質量管理，北新建材開展了“TQC管理活動”，車間班組都成立了“TQC小組”，并且主動加壓率先推進ISO 9000質量體系認證，近年來又引入卓越績效模式。通過持之以恒的努力，北新建材的產品質量技術性能指標均超過外資品牌產品，成為行業(yè)里質量管理的標兵。2016年，北新建材榮獲“中國工業(yè)大獎”，2019年獲得“全國質量獎”。

　　第三，講求質量是企業(yè)家基本的人生態(tài)度。做企業(yè)、做產品、做服務，從根本上講做的是質量，應該專注地把產品質量做好，不要粗制濫造。我主張在質量上要有過剩成本，即把產品做得更好些。企業(yè)領導在質量問題上的態(tài)度，關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。從短期來看，可能一個新產品、新廣告、新的促銷手段就能贏得一時的市場。但從長期來看，一家企業(yè)的生存和發(fā)展就是靠質量，要做到質量一貫的好，服務一貫的好。

　　增品種，細分市場，提高盈利

　　管理精細化的第三個體現(xiàn)是增品種，企業(yè)要在細分市場精耕細作，多做品種?！堆┣驗槭裁礉L不大》一書通過大量案例分析發(fā)現(xiàn)：大公司發(fā)展到一定程度后，增長往往會陷入停滯，一旦成長止步了就會衰敗，所以做企業(yè)應考慮如何穩(wěn)定增長。書中特別提到，企業(yè)增長停滯的一個重要原因是早早放棄了核心業(yè)務：沒有充分挖掘核心業(yè)務的增長能力，也沒能調整商業(yè)模式以適應新的競爭需求。但事實證明，即便在不太景氣的大型市場中，企業(yè)通過關注增長較快的細分市場，仍能獲得較高增長，在一個有空間的大行業(yè)里，即使行業(yè)出現(xiàn)下行，也不應輕易離開。像當年沃爾沃公司認為汽車行業(yè)衰退了就跑去搞航空業(yè)務，結果航空業(yè)務沒有做成，汽車業(yè)務也嚴重萎縮，后來被吉利收購了。而豐田汽車一直堅守汽車業(yè)務，如今是世界上最賺錢的汽車公司。

　　法國的面包聞名于世，其原材料里僅面粉的品種就有100多種。日本的水泥行業(yè)有100多種特種水泥，每種水泥都有不一樣的用途，產品附加值自然也會不一樣。

　　中國建材依托雄厚的科技實力，大力開發(fā)特種水泥，滿足了我國國防、石油、水電、冶金、化工、建筑、機械、交通等行業(yè)工程建設的需要。近年來，水泥產品還出現(xiàn)了藝術化傾向，就是讓廠房設施和水泥產品成為藝術品。在荷蘭、日本等國家，很多建筑及室內用品都是用清水混凝土做的，漂亮極了。所以說，水泥企業(yè)不能只圍著窯爐轉圈，要想辦法把水泥做出花樣來。舉例來說，面粉廠不僅要磨面粉，還要做包子、饅頭、花卷等，要增加附加值，實現(xiàn)產業(yè)鏈的延伸和產品的升級。