星巴克賣的究竟是什么？難道僅僅是咖啡嗎？

　　如果僅以賣咖啡論，星巴克的商業(yè)邏輯似乎有些說不通。在中國這個咖啡消費已經(jīng)基本成熟的大市場上，一邊是瑞幸等后起之秀迅速崛起，一邊是家用咖啡機及網(wǎng)購咖啡豆大量普及，夾在中間的星巴克面臨的幾乎就是一個“前有埋伏、后有追兵”的死局。

　　但事實是，星巴克不僅沒有被夾成“三明治”，反倒還取得了不俗的業(yè)績。

　　星巴克最新財報顯示，2023財年（2022年10月1日至2023年10月1日），公司在中國市場收入30億美元，同比增長11%；門店數(shù)增長13%，達到6806家。

　　換句話說，星巴克的盈利之道從來都不僅僅是咖啡。

　　在餐飲行業(yè)中，星巴克是首個將“第三空間”概念引入企業(yè)經(jīng)營的品牌。早在20世紀70年代，美國社會學家雷·奧爾登堡（Ray Oldenburg）就提出，人們迫切需要找到一個介于家庭和工作場合之間的“非正式公開場合”，也即“第三空間”。他以“寬松但不至慵懶”“可以自由地釋放自我”來定義“第三空間”的主要特征，并尤其強調(diào)該場所必須具備一定的社交作用。以這個定義來篩選各種場所，咖啡店、茶館、社區(qū)中心等明顯具有優(yōu)勢。

　　站在“第三空間”的視角重新審視星巴克，就能看明白其賣點所在了。區(qū)別于快消型咖啡店以及便捷型消費場景，星巴克顯然在“第三空間”的營造上下了不少功夫。買上一杯可口的飲品，坐在布局溫馨、溫度適宜的空間內(nèi)，或是翻翻紙質(zhì)書，或是看看PPT，遇到合眼緣的人微微一笑打個招呼，休閑、互動便在不知不覺中完成了。

　　順著“第三空間”的思路，“沿街取”服務也就不難理解了。去年3月，星巴克中國與高德地圖共同推出全新零售渠道“沿街取”，率先在北京和上海兩地的150家星巴克門店上線，預計一年內(nèi)拓展至全國的1000家門店。

　　這項服務主要面向在通勤高峰、繁忙路段有喝咖啡需求的車主或乘客。消費者只需提前在高德地圖App上設置好目的地和沿途取餐點，門店工作人員就會根據(jù)消費者的預估抵達時間送餐至途經(jīng)點。

　　從賣咖啡的角度看，“沿街取”服務實在“雞肋”得很。一方面，它需要依托高密度的門店網(wǎng)絡，一般連鎖店做不到；另一方面，它還需要精準至分鐘級的路線規(guī)劃，非專業(yè)導航不可為；更糟糕的是，在形成規(guī)模效應之前，“沿街取”并不具備足夠大的盈利空間，基本就是“賠本賺吆喝”。

　　但是，如果站在“第三空間”的角度看，“沿街取”則算得上一項創(chuàng)舉。它相當于將服務從門店延伸到以汽車為載體的街邊零售，把“人等貨到”變成“貨等人來”。其誕生標志著星巴克的“第三空間”再次拓展了邊界，于“到店”“到家”之外，又開創(chuàng)出“在途”這一全新消費場景。

　　事實上，“在途”的市場空間極其巨大，只是尚待培育與挖掘。數(shù)據(jù)顯示，截至2022年，全球汽車保有量為14.46億輛，其中中國汽車保有量超過3.12億輛，占世界總量的22％，位居世界第一。

　　針對這一龐大的消費群體，很多國家都推出了“汽車穿梭餐廳（Drive-Thru）”服務。整個餐廳被設置為車道形狀，駕駛?cè)酥恍枰_車進店，按下車窗，就可以像過高速路收費站一樣直接點餐取餐了，全過程只需要剎車，不需要下車。

　　在中國，由于大部分城市核心區(qū)租金昂貴，普通餐飲店很難負擔得起自帶車道的汽車餐廳模式，反倒是“沿街取”服務既能滿足這部分需求，又規(guī)避了高昂的前期成本投入，無疑是一項極具想象空間的輕量化、數(shù)字化創(chuàng)新。

　　從星巴克的探索可以看到，好產(chǎn)品只是好品牌的必要條件而非充分條件，服務延展的廣度、觸達客戶的能力將在很大程度上決定品牌能夠走多遠。唯有那些能夠敏銳發(fā)現(xiàn)需求、引領(lǐng)甚至培育需求的品牌才具有長久的競爭優(yōu)勢。 （本文來源：經(jīng)濟日報 作者：朱 琳）