“戰(zhàn)略就是‘蒙娜麗莎的微笑’。”

成功的戰(zhàn)略，就像是世界名畫《蒙娜麗莎的微笑》傳遞給觀看者的感覺，應(yīng)該是獨特的，直取人心的。與此同時，它又是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合，藝術(shù)迷人一面的背后，是畫家達芬奇長期嚴格訓(xùn)練的結(jié)果。

這也是謝偉山今年在麻省理工學(xué)院和哈佛大學(xué)演講的核心觀點。帶著融合東西方之長的“新一代戰(zhàn)略”，謝偉山第二次登上哈佛Club講壇，與哈佛商學(xué)院榮譽教授、“平衡計分卡”創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭和麥肯錫榮休董事彼得·沃克深度對話，向近500位學(xué)者、企業(yè)家和行業(yè)領(lǐng)袖交流關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的看法，分享東方智慧下的戰(zhàn)略創(chuàng)新。

卡普蘭教授給予了極高評價，“真希望我的同事兼好友邁克爾·波特也能親臨現(xiàn)場，他一定會將謝偉山先生的思想視若珍寶。我認為謝先生抓住了波特定位理論的精髓，并將其與君智的東方智慧巧妙融合?！?

擁有46年咨詢經(jīng)驗的彼得·沃克表示認同：“有別于傳統(tǒng)的、存在距離感的市場調(diào)研模式，君智是在深入了解市場和競爭對手的基礎(chǔ)上，用反直覺的思維，注重制造驚喜，洞察客戶需求?！?/p>

謝偉山既有獨特觀點又有實操經(jīng)驗的精彩演講，引來現(xiàn)場觀眾的連番鼓掌。在東西方戰(zhàn)略智識的碰撞和交手中，君智“新一代戰(zhàn)略”正在釋放出更大的影響力：助力中國乃至世界范圍內(nèi)的企業(yè)贏得競爭，在更多領(lǐng)域展現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新之美。

以下為新一代戰(zhàn)略北美論壇的圓桌對話節(jié)選，文字經(jīng)36氪整理編輯：

01解讀新一代戰(zhàn)略：東西合璧，既是科學(xué)，也是藝術(shù)

主持人：卡普蘭教授，剛才聽到了謝先生對“新一代戰(zhàn)略”精彩的闡述，請問你有什么看法嗎？

羅伯特·卡普蘭：首先，我很高興聽到謝先生多次提及邁克爾·波特。他是我的同事，也是我的好朋友。真希望他也能在現(xiàn)場聆聽謝先生的演講，他一定會把謝先生的分享視若珍寶。我認為謝先生抓住了波特定位理論的精髓，并將其與君智的東方智慧巧妙融合。我也認識亨利·明茨伯格，我對這兩個人所述理論的看法是，他們其實是站在不同的角度。邁克爾的戰(zhàn)略思想是自上而下的，他從領(lǐng)導(dǎo)者的角色出發(fā)，闡述企業(yè)的定位，以及企業(yè)向客戶提供的價值主張。我非常欣賞這種理性和感性思維的深度耦合，我在自己的工作中也實踐過這種策略，而且看到了和你非常相似的結(jié)果。

我第一次去中國的時間，比彼得開始在中國工作的時間要晚得多，我在2003年才第一次去。當時我遇到一家小型咨詢公司，他們在使用我們的平衡計分卡理論，將計分卡本土化并用于中國的市場實踐。他們說，“平衡計分卡很適合中國市場，有濃厚的中國傳統(tǒng)文化色彩，是陰與陽的結(jié)合”。其中“陰”包含了領(lǐng)導(dǎo)力以及領(lǐng)導(dǎo)者的遠見和情感，也包含了企業(yè)的發(fā)展方向，發(fā)展的目標，以及實現(xiàn)目標的方法。除此之外，還有細節(jié)的“陽”，也就是測量和量化，這樣他們就能將宏大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為便于操作的具體要求，讓企業(yè)員工可以每天按照要求執(zhí)行。我認為他們很好地預(yù)見到了謝先生所說的這種二元性的、東西合璧的結(jié)合。

戰(zhàn)略和競爭是非常復(fù)雜的。陰與陽相互協(xié)調(diào)，此消彼長，又能夠辯證統(tǒng)一，這非常難得。所以我們必須通過理性分析，用“數(shù)”的思維幫助企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展并取得成功。同時，我們也需要重視對客戶情感訴求的滿足。總之謝先生的分享讓我受益頗多，今晚拿到的君智手冊已經(jīng)被我寫滿了筆記，我恨不得把聽到的所有信息都記錄下來。

主持人：謝先生演講的時候，我看到不只是卡普蘭教授一個人在筆記本上寫滿了筆記。沃克先生，你對君智“新一代戰(zhàn)略”有什么看法？

彼得·沃克：我認為，有別于傳統(tǒng)的、存在距離感的市場調(diào)研模式，君智是在深入了解市場和競爭對手的基礎(chǔ)上，用反直覺的思維、注重制造驚喜、洞察客戶需求，這樣的戰(zhàn)略思想是非常有深度的。

我妻子給我講過一個精彩的故事，她曾是麥肯錫布魯塞爾辦公室的合伙人。她當時的客戶是一家鋼鐵企業(yè)。這個故事正好可以說明戰(zhàn)略和客戶價值的重要性。

那家鋼鐵企業(yè)根深蒂固的觀點是，鋼鐵是一種純粹的大宗商品，成本就是一切。我妻子回答，“我覺得如果我去和你的客戶們交流，聽到的會是不同的答案”。于是她真去采訪了10個客戶，并且拍了視頻，詢問他們?nèi)绾问褂眠@家公司的產(chǎn)品，以及他們希望這家公司做出什么樣的改變。最后大家聚到會議桌上來，一起了解項目的重大進展。等她關(guān)了燈，打開投影儀，所有人都為采訪結(jié)果感到震驚。所以我從中學(xué)到的核心觀念就是，要反直覺，它既是科學(xué)也是藝術(shù)。

羅伯特·卡普蘭：對此我還想補充幾句，我的一位哈佛商學(xué)院同事克萊頓·克里斯坦森，跟謝先生的想法不謀而合。他認為戰(zhàn)略的本質(zhì)在于以獨創(chuàng)的方式解決客戶的重要問題，從而贏得顧客全心全意的認同。

君智的戰(zhàn)略思想，以及其與邁克爾·波特和克萊頓·克里斯坦森理論的共識是，戰(zhàn)略的核心不在于具體的行動。許多公司對外只能說明白自己在做什么，卻沒有說清楚企業(yè)如何為客戶創(chuàng)造價值、如何滿足客戶需求、如何解決客戶的問題、如何贏得客戶的心智認同，這是戰(zhàn)略的奧秘。戰(zhàn)略不是你做了什么，而是你為客戶創(chuàng)造了哪些價值。

02跳出認知陷阱：運營效率不等于企業(yè)戰(zhàn)略

主持人：?謝先生，你在戰(zhàn)略咨詢這行有非常豐富的經(jīng)驗。就你所知，人們關(guān)于戰(zhàn)略的錯誤認知有哪些？你又是如何幫助企業(yè)消除這些錯誤認知的？

謝偉山：大家常犯的戰(zhàn)略錯誤還是邁克爾·波特先生所說的，很多企業(yè)之所以盈利不佳，核心原因是未能把運營效率和戰(zhàn)略做好區(qū)分。提升運營效率需要理性思維、科學(xué)力量，以及更好的數(shù)據(jù)能力。但是企業(yè)家們要知道，運營效率只能讓你最大程度地降本增效。這和“消費者覺得你好”完全是兩碼事，戰(zhàn)略所追求的是如何讓你的顧客覺得好。

舉個簡單的例子，星巴克的咖啡別的企業(yè)生產(chǎn)不出來嗎？我認為不可能。你把星巴克的咖啡放到麥當勞、放到肯德基、放到其它咖啡店，顧客對咖啡的評價會完全不一樣。所以一個企業(yè)必須關(guān)注好兩件事，第一，如何把這個事情做好。第二，如何讓顧客覺得你好。這兩件事我們要同時關(guān)注。

我認為現(xiàn)在的企業(yè)在把產(chǎn)品做好的層面上已經(jīng)越來越好了，但是如何讓顧客覺得我好，在這方面是非常欠缺的。

羅伯特·卡普蘭：我完全認同謝先生的說法，運營效率不等于企業(yè)戰(zhàn)略。這一觀點與邁克爾·波特1995年論文的主旨相吻合，不過這篇論文的背景有必要說明一下。以30年前活躍在市場上的另一個亞洲國家日本為例。在此之前大概20年的時間，日本憑借全面質(zhì)量管理、零缺陷、及時生產(chǎn)理念和六西格瑪?shù)认冗M的管理方法，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，對美國傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域發(fā)起進攻，并占據(jù)上風(fēng)。人們認為這些就是企業(yè)戰(zhàn)略，但邁克爾在論文中反對這種看法。他認為這些工具非常重要，可它們不能等同于戰(zhàn)略?？梢哉f，他勇敢地站在日本產(chǎn)業(yè)界面前說：你們做得很成功，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)并加以借鑒，但這些工具并不是戰(zhàn)略。事實證明，在接下來的30年里，日本的經(jīng)濟增長非常緩慢，因為他們的運營效率達到了極限，沒有像謝先生指導(dǎo)他的客戶那樣進行戰(zhàn)略思考。

當今的世界就像15年前的世界一樣，處于動蕩之中。我們形容這樣的局勢為“VUCA?世界”，即動蕩不安、難以預(yù)知、復(fù)雜多變和模棱兩可的世界。在這樣的背景之下，人們會產(chǎn)生另一種錯誤的認知：戰(zhàn)略在當今時代下已經(jīng)不再重要了。

?早年我們在企業(yè)中推行平衡計分卡體系時，他們說企業(yè)戰(zhàn)略每90天就會改變一次，他們沒有時間詳細制定和維護這樣一套工具。我不得不告訴他們，在如今的“VUCA世界”中，的確很多事情每90天就需要進行更新，但企業(yè)戰(zhàn)略并非如此。那些需要每90天就改變一次的事情，稱不上是戰(zhàn)略，它可能是戰(zhàn)略項目的資金支持，可能涉及到戰(zhàn)略中的目標，但絕不是戰(zhàn)略本身。我覺得謝先生會贊成這一觀點，在VUCA世界中，明確知道你的戰(zhàn)略是什么更為重要，這樣你就不會被動蕩所左右。

主持人：杰夫·貝索斯曾經(jīng)說過，他經(jīng)常被問到未來十年會發(fā)生什么變化，但很少有人問他什么會保持不變。在日新月異的商業(yè)世界中，哪些穩(wěn)定不變的因素值得商業(yè)領(lǐng)袖持續(xù)關(guān)注？

謝偉山：我覺得市場中有一股力量是千年不變的：人心。戰(zhàn)略就是要立住人心的規(guī)律，你跟它要形成深深的鏈接，你的戰(zhàn)略如果是構(gòu)建在人心的基礎(chǔ)上，就會非常堅固。

運營是千變?nèi)f化的，不斷地要跟進現(xiàn)在的科技、材料、新的做法、新的知識，不斷地提升你的運營效率，但是你會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略所立足的東西是千年不變的，它是人心的力量。

如何讓你的品牌直擊人心的力量，我告訴大家一個小工具，就是一定要讓你的品牌在顧客的心目中能夠占據(jù)一個字眼，能夠和這個字眼形成等號的關(guān)系。比如我想請問大家，星巴克在消費者的大腦中占據(jù)的是哪個字眼？沒錯，是咖啡。同樣的，你會發(fā)現(xiàn)麥當勞、肯德基等等這些品牌，在大腦中都占據(jù)著一個字眼，這個字眼只有兩種情況，它是一個品類名，或者是一個特性名。這兩種情況，你都可以占據(jù)。

所以如何讓顧客覺得你好，它有一個非常清晰的鑒定成果，就是你的品牌在消費者的大腦中是不是做到了一詞占領(lǐng)頭腦。如果你做到了一詞占領(lǐng)頭腦，消費者在進行這方面購買的時候，他會不假思索地選擇你，這股力量之大，是任何對手都無法去阻擋你的。我認為這就是巴菲特先生所講的護城河，一個最好的護城河。

03企業(yè)戰(zhàn)略的核心奧義

主持人：卡普蘭教授，你在哈佛大學(xué)從事企業(yè)戰(zhàn)略的教學(xué)和研究已經(jīng)相當久。在你的觀察中，有哪些企業(yè)在戰(zhàn)略方面表現(xiàn)得特別出色？?

羅伯特·卡普蘭：我要舉的例子，對于在場的許多人來說可能有些久遠——西南航空。有趣的是，它的戰(zhàn)略不是秘密，而是在各個機場里公開執(zhí)行的，所有人都能觀察到，包括競爭對手。

西南航空專注的是價格競爭，其戰(zhàn)略的精妙之處在于，他們并不以航空公司自居，而是將自己視為一家負責(zé)把人們從一座城市送到另一座城市的運輸公司。首先，他們發(fā)現(xiàn)許多人更愿意選擇汽車、公共汽車和火車等地面交通工具。因此，美國西南航空公司的“三秒鐘”戰(zhàn)略就是，將航空旅行的速度，和地面交通的價格、可靠性、便利性結(jié)合到一起。

正如謝先生和邁克爾·波特所言，戰(zhàn)略在于舍棄什么。如果美國西南航空公司同樣具備其他航空公司的服務(wù)，例如預(yù)定座位、頭等艙和機場休息室，他們就無法實現(xiàn)這么高的利潤。他們放棄了這些，把客戶群體鎖定為對價格敏感的消費者、預(yù)算有限的商旅人士，或者習(xí)慣乘坐火車出行的人群。 這就是我們需要尋找的秘訣，找到一種你可以很好地執(zhí)行、而且無法被別人模仿的獨特戰(zhàn)略。

主持人：謝先生，你的咨詢公司幫助眾多企業(yè)實現(xiàn)了快速增長，現(xiàn)場在座的也有許多商業(yè)領(lǐng)袖，他們?nèi)绾尾拍軐崿F(xiàn)你的客戶經(jīng)歷過的那種爆發(fā)式增長？?

謝偉山：如何提升運營效率，方法有很多，現(xiàn)代管理學(xué)的工具都集中在這個領(lǐng)域。所以我們會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在建立一家企業(yè)的時間越來越短，成立大規(guī)模組織的難度不斷降低。隨著管理學(xué)和科技的發(fā)展，提升運營效率會變得愈發(fā)容易，但這絕非經(jīng)營企業(yè)的全部，它只是我們經(jīng)營企業(yè)的重要基礎(chǔ)。這就是剛才卡普蘭教授所講到的，所有的運營效率都會有一個邊界，直到不再有可完善的空間。這時候你的競爭對手會迅速跟進，達到跟你一樣的水平。

我今天想進一步跟大家強調(diào)的是，什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是從消費者的感覺，以引發(fā)消費者的感覺作為戰(zhàn)略設(shè)計的起點。企業(yè)的運營過程、設(shè)計、優(yōu)化和調(diào)整，都應(yīng)該圍繞提升消費者的感覺去展開。戰(zhàn)略的終點是什么？是你在消費者的大腦中占據(jù)了一個字眼，擁有一個詞匯，這樣才能形成一個偉大的戰(zhàn)略

除此之外還有兩點。第一，“與眾不同”我認為在現(xiàn)實層面很難實現(xiàn)，但在顧客的認知層面很容易實現(xiàn)。戰(zhàn)略配稱不應(yīng)該圍繞現(xiàn)實層面的差異化展開，而應(yīng)該圍繞著顧客的感受展開。

第二，如果一家企業(yè)的運營只有配稱，它相對靜態(tài)、固定和可預(yù)測，帶給企業(yè)的變化其實不是最大的。我們應(yīng)該在運營層面的頂端，再設(shè)計一個完全不同的做法，除了分部門改善運營之外，整個企業(yè)如何與各個部門通力合作，每年完成一件與眾不同的事情，這是相對動態(tài)靈活的，是跟以前完全不一樣的做法，其實也是應(yīng)對競爭環(huán)境特別有效的戰(zhàn)略行為。這樣的設(shè)計來自《孫子兵法》，叫做“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”。