王利博制圖

企業(yè)的活力來源于改革，而不是靠壟斷和傳統(tǒng)機(jī)制

針對國企為什么要改革的問題，有些人認(rèn)為，國企不用改革，傳統(tǒng)的國企有很多優(yōu)勢，沒有什么問題。也有些人認(rèn)為，國企尤其是央企，能取得今天這樣的成績，靠的就是壟斷。而我的看法是，國企、央企能走到今天，并且取得現(xiàn)在的成績，實際上靠的就是一路改革，如果沒有改革就沒有我們今天的成就。中國建材、國藥集團(tuán)也不例外，如果沒有當(dāng)初的改革，就沒有這兩家企業(yè)如今的發(fā)展。因此，企業(yè)的活力來源于改革，而不是靠壟斷和傳統(tǒng)機(jī)制。

現(xiàn)在國務(wù)院國資委有90多家央企，除了十幾家屬于自然壟斷行業(yè)外，其他80多家都處于充分競爭領(lǐng)域，市場競爭十分激烈。可以說，這些企業(yè)幾乎沒有享受過國家稅收、融資等方面的特殊政策，和其他類型的企業(yè)一直是“平起平坐”的，而且機(jī)制還不靈活。改革給企業(yè)帶來了活力和競爭力，我們必須得承認(rèn)這一點。今天，國企、央企依然面臨不少困難，要解決這些難題，還得繼續(xù)沿用改革的思路。

過去，我國采取計劃經(jīng)濟(jì)體制，國有企業(yè)是計劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。我于1979年大學(xué)畢業(yè)，那時十一屆三中全會剛剛召開，提出從計劃經(jīng)濟(jì)向以計劃經(jīng)濟(jì)為主、市場調(diào)節(jié)為輔的方向轉(zhuǎn)變。那個時代，從原材料供應(yīng)到產(chǎn)品銷售都是納入計劃的，比如鋼鐵廠燒多少煤、由哪家供應(yīng)、生產(chǎn)多少鋼、賣給哪里、價格多少等，都是國家計劃的。企業(yè)要爭取一些自主權(quán)，爭的是能否計劃外多生產(chǎn)、多賣些產(chǎn)品。

隨著我國改革開放，中國共產(chǎn)黨第十四次代表大會正式確立了建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的改革目標(biāo)。計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為社會主義市場經(jīng)濟(jì)，原材料采購、產(chǎn)品銷售等更加尊重市場。過去，企業(yè)發(fā)不出工資，國家就讓銀行發(fā)。后來，銀行也變成了商業(yè)銀行，如果企業(yè)的報表不好看、信用不好，銀行就給企業(yè)“斷奶”，毫不客氣。很多國企都快活不下去了，倒閉了一大批企業(yè)?？梢哉f，從計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向社會主義市場經(jīng)濟(jì)時，國企非常艱難。但國企必須要改革，如果不改革，不適應(yīng)市場，還是過去“等靠要”的思想，還像過去一樣“不找市場找市長”，就很難活下去。

我當(dāng)時接手的北新建材也面臨倒閉。北新建材所在的西三旗過去是一個工業(yè)區(qū)，那里的輪胎廠、面粉廠、五機(jī)床廠、清河毛紡廠等一大批國企也先后倒閉了。當(dāng)時國企被市場“推下?！?#xff0c;不會游泳就得在海里學(xué)，學(xué)不好就會被淹死。今天絕大多數(shù)國企和央企，都是改革過程中的“幸存者”。改革倒逼企業(yè)求新求變，舒舒服服的人不會去改革。改革故事聽起來很浪漫，但是每次改革都非常艱難。

“央企市營”既不是“央企私營”，也不是“央企民營”

中國建材是央企市場化改革的過河卒，這些年之所以能夠迅速發(fā)展壯大，從市場中脫穎而出，最重要的原因就在于大膽地走入市場，不斷破解發(fā)展難題，用市場機(jī)制改造自己，遵循市場規(guī)律做大做強(qiáng)，開辟了一條央企市場化經(jīng)營的新路——我們稱之為“央企市營”模式。這一理念醞釀于中國建材資本運(yùn)營、行業(yè)整合的改革進(jìn)程中。如果再往前追溯，關(guān)于國企市場化改革的思考，則始于北新建材剛剛邁入市場、經(jīng)受嚴(yán)峻考驗的困難時期。

1993年，剛擔(dān)任北新建材廠長時，針對機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效益低下等老大難問題，我開始對國企改革進(jìn)行深入研究。從那時起到現(xiàn)在的近30年里，我始終把改革放在工作的首位。我為什么把改革看得格外重要？因為企業(yè)的事務(wù)看似千頭萬緒、林林總總、大大小小，但概括起來只有三件事：改革、管理、創(chuàng)新。改革解決的是機(jī)制問題，管理解決的是效率問題，創(chuàng)新解決的是核心競爭力問題。在這三件事中，首當(dāng)其沖的就是改革，對國企來說更是如此。曾有學(xué)者認(rèn)為國企與市場接軌是一道世界性難題，可見國企改革的難度非比尋常。

2002年，剛擔(dān)任中新集團(tuán)總經(jīng)理時，我就開始認(rèn)真琢磨央企如何開展市場化經(jīng)營，內(nèi)涵是什么，也就是后來的“央企市營”。當(dāng)時中新集團(tuán)雖是央企，但并沒有誰來托底，全靠企業(yè)自己。正是那種艱難困境使我痛下決心，要全力進(jìn)入市場，在市場中獲得新生。后來，在南方水泥整合過程中，我對市場化運(yùn)營進(jìn)行了更系統(tǒng)的思考，希望歸納出一些規(guī)律性的東西。在整合過程中，有些人擔(dān)心好不容易從傳統(tǒng)的國企改制變成民營企業(yè)，進(jìn)入央企控股的南方水泥后，會不會是“才出狼窩又入虎口”。實際上，市場很公平，做得好就能成為佼佼者，做得不好就會被淘汰出局。這些年來，有的國企由于機(jī)制問題導(dǎo)致服務(wù)不到位和官僚主義，被市場無情地淘汰了。但中國建材的機(jī)制并不落后，走的是市場化經(jīng)營道路，用市場化方式參與競爭，把產(chǎn)品做到精益求精、童叟無欺，為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和高品質(zhì)的服務(wù)，在行業(yè)里創(chuàng)造出了頂尖品牌。

2008年，《財富》雜志中文版在“走市場化成長道路”的報道中，最先刊出了“央企市營”理念。“央企市營”既不是“央企私營”，也不是“央企民營”，而是央企市場化經(jīng)營。按照“央企市營”理念，中國建材不斷深化改革，逐步建立起適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的體制機(jī)制?！把肫笫袪I”，即在堅持央企、國企屬性的同時，建立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)要求的管理體制與經(jīng)營機(jī)制。

“央企”是所有者屬性，包括四個方面： 一是堅持企業(yè)中黨組織的政治核心作用，堅持員工群眾在企業(yè)中的主人翁地位。堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)是我國國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢；二是帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策，帶頭推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級、科技創(chuàng)新和節(jié)能減排，帶頭大力發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)；三是在企業(yè)發(fā)展過程中，主動承擔(dān)政治責(zé)任和社會責(zé)任；四是創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益，讓國有資產(chǎn)保值增值，為全民積累財富，真正成為我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)的頂梁柱。

“市營”是市場化屬性，包括五個要點：

第一，股權(quán)多元化。如今，中國的國企大多數(shù)已經(jīng)上市，純粹的國企很少，大多數(shù)都進(jìn)行了股權(quán)多元化改造。股權(quán)多元化是企業(yè)保持活力和競爭力的有效保證，不僅能把民營資本和社會資本吸引進(jìn)來，還能使企業(yè)決策體系、管理體制和經(jīng)營機(jī)制發(fā)生深刻變化。

第二，規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)。國企過去大部分是按《中華人民共和國全民所有制工業(yè)企業(yè)法》注冊的，董事會沒有法定地位，現(xiàn)在應(yīng)根據(jù)我國的《公司法》重新注冊，成為真正的市場主體和法人主體，建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，擁有真正的董事會。國資委推行的董事會試點不簡單，外部董事在公司董事中占多數(shù)，包括一些社會精英人士，而且外部董事?lián)螌ｉT委員會主任，這是很了不起的改革。董事會試點的目標(biāo)是給董事會更大的獨立性和權(quán)力空間，建設(shè)規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)。

第三，職業(yè)經(jīng)理人制度。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營重要的理論基礎(chǔ)是委托代理制，逐級委托，股東會委托董事會，董事會委托經(jīng)理層，高效的委托代理可以讓企業(yè)降低經(jīng)營成本，提高效益。完善的董事會制度只解決了國企規(guī)范治理問題中的一半，只有把職業(yè)經(jīng)理人制度建立起來，才能構(gòu)成企業(yè)委托代理的完整閉環(huán)。必須積極探索經(jīng)理人職業(yè)化機(jī)制，要把職業(yè)經(jīng)理人市場化的流動性和企業(yè)的歸屬感結(jié)合起來。中國建材近幾年來一直大力推行職業(yè)經(jīng)理人制度，并積極探索經(jīng)理人職業(yè)化機(jī)制。職業(yè)經(jīng)理人制度為中國建材奠定了堅實的人才基礎(chǔ)，包括南方水泥負(fù)責(zé)人在內(nèi)的一大批民營企業(yè)家作為職業(yè)經(jīng)理人都很優(yōu)秀。

第四，內(nèi)部市場化機(jī)制。在用人及分配機(jī)制等方面與市場接軌，干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減。隨著改革的深入，現(xiàn)在能增能減已經(jīng)基本做到了，能上能下和能進(jìn)能出這兩方面還要繼續(xù)努力。這三項改革是改革的出發(fā)點，看似簡單，但直到今天仍是國企改革實踐過程中的難點。

第五，按照市場化機(jī)制開展運(yùn)營。國企完全遵守市場的統(tǒng)一規(guī)則，只享受正常的待遇，不享受特別待遇，不吃偏飯，不要額外保護(hù)，與民營及外資企業(yè)同臺競技、合作共生，追求包容性成長。國企如果總是寄希望于政府的特殊照顧，一味盯著政府的錢袋子，老想躺在政府的懷抱里，活力和競爭力就會大大減弱。本來是匹狼，被圈養(yǎng)久了就會變成羊，喪失捕食能力。

混合所有制是改革發(fā)展的獨特模式和重大創(chuàng)新

混合所有制并非新概念。黨的十四屆三中全會上提出了“財產(chǎn)混合所有的經(jīng)濟(jì)單位”新概念，那時我們就意識到，我國的經(jīng)濟(jì)生活中既有國有企業(yè)，也有民營企業(yè)、外資企業(yè)，因而一定會出現(xiàn)交叉持股的企業(yè)形態(tài)。到黨的十五大時，混合所有制經(jīng)濟(jì)的概念被正式提出來。黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》指出，“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì)，是基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實現(xiàn)形式”。2015年9月，中共中央、國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，就發(fā)展混合所有制提出具體要求，強(qiáng)調(diào)發(fā)展混合所有制要“以促進(jìn)國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，放大國有資本功能，提高國有資本配置和運(yùn)行效率，實現(xiàn)各種所有制資本取長補(bǔ)短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展為目標(biāo)”。其后，國務(wù)院2015年還出臺了《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》?，F(xiàn)在，我們一般把國企與國企、央企和地方國企之間的混合也稱為廣義的混合所有制，擴(kuò)大了混合所有制的范圍，也就是股權(quán)多元化。產(chǎn)權(quán)制度的實踐證明，多元化的股份制企業(yè)從規(guī)范治理和科學(xué)管理上都優(yōu)于單一所有制的企業(yè)。

混合所有制經(jīng)濟(jì)是我國社會主義制度下國企改革發(fā)展的獨特模式和重大創(chuàng)新。按照黨的十八屆三中全會的精神，發(fā)展混合所有制已成為當(dāng)前最重要的深化經(jīng)濟(jì)改革的舉措?；旌纤兄萍炔皇亲寚笏接谢蛩狡髧谢?#xff0c;也不是一種所有制的過渡狀態(tài)，而是社會主義市場經(jīng)濟(jì)中長期存在的，與國有企業(yè)、民營企業(yè)具有同等地位的重要企業(yè)形態(tài)。

2014年年初，央視《對話》欄目做了一期專訪，讓我專門講講中國建材和國藥集團(tuán)發(fā)展混合所有制的故事，并作為開年的第一期節(jié)目播出，取名為“嘗鮮混合所有制”。節(jié)目里的現(xiàn)場嘉賓是與中國建材和國藥集團(tuán)合作的幾位民營企業(yè)家，實際上，過去這么多年，我們在與民營企業(yè)的聯(lián)合重組中還是遭到了不少非議和誤解。黨的十八屆三中全會把發(fā)展混合所有制上升到基本經(jīng)濟(jì)制度重要實現(xiàn)形式的高度，既是對多年來國企改革實踐的總結(jié)和認(rèn)可，也為新形勢下深化國企改革指明了大方向和著力點。直到那一刻，我那顆懸著的心才算真正放了下來。

這些年來，其他央企與民營企業(yè)也有不少混合的案例，但像中國建材和國藥集團(tuán)這樣成規(guī)模、有章法地進(jìn)行混合所有制改革還是前所未有的。2014年7月15日，國務(wù)院國資委召開新聞發(fā)布會，宣布開展“四項改革”試點工作，其中發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)挑選的兩家試點單位就是中國建材和國藥集團(tuán)。中國建材的總資本中有75%是社會資本，只有25%是國有資本；國藥集團(tuán)的總資本中有50%是社會資本，50%是國有資本。這兩家企業(yè)都處于充分競爭領(lǐng)域，也都以混合所有制的方式快速發(fā)展了起來。

央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力

在聯(lián)合重組過程中，中國建材提出并探索“央企市營”模式，大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，成為央企改革的先行者。但說實話，走上這條道路，并不是我有什么先見之明，實在是受企業(yè)生存本能的支配而做出的選擇，有點兒“歪打正著”。中國建材處于充分競爭領(lǐng)域，發(fā)展中始終面臨兩大壓力：一是企業(yè)自身底子薄、資本金少，如何快速做大做強(qiáng)；二是行業(yè)產(chǎn)能過剩、集中度低、競爭無序，如何與眾多民企共同發(fā)展。

在市場倒逼下，我們遵循“央企市營”理念，堅持“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”這一融合公式，“混得適度、混得規(guī)范、混出效果”的混合所有制改革三原則，“規(guī)范運(yùn)作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的十六字方針，走出了一條以國民共進(jìn)的方式進(jìn)行市場化改革和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的新路。“混得適度”是指在“相對控股”“第一大股東”“三分之一多數(shù)”等基本前提下，探索多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。改革中既不能一股獨大，導(dǎo)致所有者缺位，也不能使股權(quán)過于分散?！盎斓靡?guī)范”是指要結(jié)合市場監(jiān)督機(jī)制，完善保護(hù)國有資產(chǎn)的相關(guān)制度流程，保證操作透明、規(guī)范，有效防范國有資產(chǎn)流失。在方案設(shè)計的最初階段，我們邀請律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、人力資源咨詢公司、投資銀行等機(jī)構(gòu)全程參與，確保方案依法合規(guī)，同時制定實施細(xì)則，確保操作規(guī)范?！盎斐鲂Ч笔侵竾@著提高運(yùn)行質(zhì)量和盈利能力，控風(fēng)險、增活力、出效益，使混合所有制改革成為企業(yè)持久的發(fā)展動力。