早上7點，驅(qū)車趕了70多公里路的陳寶群準時來到車間，從七點半的早會，到現(xiàn)場組織生產(chǎn)，一直要忙到晚上六七點鐘。由于家遠，老陳經(jīng)常選擇住在廠里。

陳寶群是東北特鋼集團第一軋鋼廠一車間主任，三年多前，東北特鋼因為破產(chǎn)重整而混改，老陳丟了國企的“鐵飯碗”，心里慌得很；三年多來，老陳當上了車間主任，工資也漲了。他說，“更忙了，更累了，但心里穩(wěn)當了。”

國企改革是東北振興的龍頭。這些年，一批類似東北特鋼這樣的國企經(jīng)歷了斷腕改革實現(xiàn)涅槃重生，但同時改革也步入了深水區(qū)，空間逐步收窄，難度愈發(fā)增大。

雙向并進 改革成效顯現(xiàn)

長春市一汽紅旗的生產(chǎn)車間內(nèi)，每隔兩分半就下線一輛嶄新的紅旗汽車。智能化生產(chǎn)線上，工人們嫻熟配合著機器人組裝汽車。市場的火爆讓車間開足了馬力。

紅旗，曾是我國第一輛高級轎車的品牌，也是中國汽車工業(yè)的一面旗幟。曾幾何時，紅旗汽車有些沉寂，產(chǎn)品陳舊，銷路打不開?！捌嚦恰弊铐懥恋钠嚻放票灰黄麏W迪、一汽豐田這些合資牌子占據(jù)。

如今，在一系列改革推動下，紅旗重新奪回了“紅旗”。今年前四個月，紅旗品牌汽車銷量達91900輛，同比增長132%。

正如紅旗一樣，東北一批大國重器通過改革賺得了里子，也贏回了面子。

——瞄準“三項制度”，改出活力。2020年，中國一重集團迎來了改革扭虧后的第三個盈利年，利潤、營業(yè)收入分別同比增長60%、45.8%。在集團內(nèi)部，大家都知道“兩個合同（勞動合同和崗位合同）”退出機制，領導干部完不成指標解除崗位合同?？己瞬缓细竦穆毠?#xff0c;兩次崗位不達標，第三次上崗再不合格就要解除勞動合同。

同樣是三項制度改革，中國石油遼陽石化一度因為連續(xù)虧損被國資委列為掛牌督辦的特困企業(yè)?！笆濉睍r期，這家企業(yè)通過狠抓三項制度改革等舉措，較“十二五”時期減虧190億元。一季度，遼陽石化實現(xiàn)利潤2.43億元，連續(xù)三個月盈利。在3月，公司實現(xiàn)利潤1.81億元，創(chuàng)2006年以來單月最佳。

近年來，鞍鋼集團、本鋼集團、沈鼓集團、哈電集團等一大批大國重器狠抓三項制度改革，均實現(xiàn)了節(jié)本增效。

——瞄準混合所有制改革，改出效益?！翱上О?#xff0c;沒能趕上?！睎|北制藥混改前退休的老員工姜永久一提混改就直拍大腿?！肮?018年混改，沒退休的人這幾年工資連著漲?！?/p>

2018年、2019年，知名民企遼寧方大集團接連參與了東北制藥、中興商業(yè)、北方重工的混改，如今三家企業(yè)活力不斷提升，效益持續(xù)向好。今年一季度，東北制藥營業(yè)收入和凈利潤分別同比增長4.17%和297.26%；北方重工營業(yè)收入同比增長39.3%；中興商業(yè)一季度銷售同比增長29.34％，歸母公司利潤創(chuàng)下近9年來同期最高紀錄。

近年來，東北在國企混改方面持續(xù)發(fā)力。遼寧省近3年完成129戶企業(yè)混改，引入資金123.8億元。黑龍江省2014年以來共完成192戶地方國企混改，引進非公資本130余億元。吉林省國資委監(jiān)管企業(yè)混改比例已經(jīng)超過60%。

較真碰硬 企業(yè)變得更像“企業(yè)”

東北特鋼集團大連生產(chǎn)基地內(nèi)，通紅的鋼材在軋機上循序穿行，車間內(nèi)的工人加班加點地干活，小白板上記錄著每個人的工作量。

2020年，面對疫情沖擊，東北特鋼營業(yè)收入和凈利潤分別同比增長3.46%和269.23%。這家企業(yè)2017年破產(chǎn)重整實現(xiàn)混改后，連續(xù)盈利三年。

“我只是讓這個‘企業(yè)’變得更像一個企業(yè)?！闭劦礁母铩懊胤健?#xff0c;東北特鋼集團董事長龔盛這樣說。

正如龔盛所說，東北國企改革盡管路徑不同，但最終都構建起成熟或相對成熟的現(xiàn)代企業(yè)制度，讓“企業(yè)”變成企業(yè)。

——瞄準構建“現(xiàn)代企業(yè)制度”抓改革?；旄暮蟮臇|北特鋼集團，管理上以效益為目標，打破“大鍋飯”，封堵“跑冒滴漏”；經(jīng)營上時刻瞄準市場做決策。以東北特鋼控股的撫順特鋼為例，第三煉鋼廠爐長鄧晨指著在進行的“立電極”工序說，這一工序曾經(jīng)一直以十分鐘內(nèi)完成為標準，從沒人問“為什么”。沙鋼入主后，通過調(diào)研增添自動化設備和紅外線標尺，把時間壓縮至5分鐘以內(nèi)。“類似例子舉不勝舉，看似小問題，卻震動全廠，大家看到真正的企業(yè)家要向‘分秒’要效益?！?/p>

一些赴東北特鋼調(diào)研的國企負責人也說，混改后的東北特鋼只是進行了國企改革一直在說的“三項制度改革”，只不過更徹底。

——選準了勇于改革，敢于擔當?shù)念I頭人。2017年以來，一場圍繞“領導干部能上能下，員工能進能出，薪酬能高能低，機構能增能減”的“四能改革”在一汽集團內(nèi)部推開。熟悉一汽的人說，這樣的改革在一汽歷史上沒有過。

采訪中，多位國企負責人為中國一汽、中國一重、遼陽石化等國企在改革上“較真碰硬”叫好點贊。但他們也坦言，這樣的改革看起來簡單，但做起來卻很難。外人看，無非是做了老生常談的三項制度改革，行內(nèi)人卻知道其中的艱辛與壓力。能不能頂住長期“吃大鍋飯”人員的抱怨，能不能頂住“下課”干部托關系施加的壓力?！爸灰_一個口子，就前功盡棄了，干這事需要些魄力和膽氣?！币晃粐筘撠熑苏f。

——卸下了歷史包袱，為企業(yè)瘦身，為改革蓄力。“終于松了一口氣”，這是近年來參加遼寧省廠辦大集體改革人員的共同感受。隨著鞍鋼集團在2020年底正式將110多戶實施重組改制的大集體企業(yè)股權正式劃轉(zhuǎn)到鞍山市，遼寧省的廠辦大集體改革也就此基本畫上句號。

國企的廠辦大集體問題曾是遼寧省國企改革中一個令人“不敢碰、難下手”的“雷區(qū)”。從2018年起，在國家的大力支持下，遼寧共計關閉破產(chǎn)或重組改制大集體企業(yè)近2500戶，安置職工44萬余人。

從廠辦大集體改革，到“三供一業(yè)”移交，近年來，東北持續(xù)為國企卸包袱，減擔子，破解了歷史性難題。

空間收窄 “最后一公里”難題待解

盡管改革成效顯著，但記者調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，東北的國企改革仍在深水區(qū)，面臨改革空間收窄，改革難度增大的問題。

——改革空間在收窄。近年來，東北三省國資管理部門均在大力創(chuàng)新推動國企混改，甚至以充分釋放股權、不設參與門檻的形式公開在市場上推介混改項目，吸引戰(zhàn)略投資者。但整體看，市場參與意愿不高，成功案例更是少見。

一位國資系統(tǒng)工作人員說，混改不能搞“拉郎配”，需要雙方均有意愿，“目前整體看，東北三省中，市場認可程度高，容易混改的企業(yè)越來越少，剩余國企要么是央企，要么是資產(chǎn)負債率較高、歷史遺留問題多、包袱重、盈利能力差的煤炭、森林等傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)?！?/p>

——改革難度在加大。近年來，東北大量國企通過三項制度改革提質(zhì)增效，但是這一系列改革尚不徹底。一些企業(yè)部分實現(xiàn)了干部能上能下，員工工資能高能低，但在薪酬分配上沒有充分實現(xiàn)“不看身份、不看級別、只看崗位、只看貢獻”的市場化氛圍，改革的“最后一公里”問題仍待破題。此外，改革紅利釋放也愈發(fā)困難。“撿西瓜的階段已經(jīng)過去了，現(xiàn)在到了撿芝麻的階段?！币晃粐筘撠熑苏f。

此外，推進三項制度改革缺少硬約束，深度、穩(wěn)定性也有待加強。吉林大學國有經(jīng)濟研究中心副研究員張坤說，東北有一批不適合混改的企業(yè)。這類國企大力推動三項制度改革也取得了明顯效果，但是整體看“人”的因素大一些。選準了勇于擔當?shù)膸ь^人和領導班子，改革力度就會大一些，反之就弱一些。即使一些改革力度較大的國企也存在“人走茶涼”的風險。因此推進三項制度改革，一方面要在制度上設定硬約束，作為考核國企一把手的一項重要指標；另一方面，在薪酬體系上，也要做出調(diào)整，以獎勵的形式，適當讓改革團隊分享改革成果。